Senin, 06 Februari 2012

kepemimpinan di sekolah

BAB 1 1
KEPEMIMPINAN DI SEKOLAH
Siapa yang bisa mengatakan bahwa pemerintah tak memiliki kepemimpinan karismatik setelah menonton Ronald Reagan. Dia sungguh penting karena membangun konsensus agar kepemimpinan harus berani dan berarah.
Jesse Jackson, 1990.
Pemilihan uumum dalam sistem sosial dari PTA lokal ke Amerika diasumsikan tergantung pada kualitas kepemimpinan mereka.
Victor H.
Vroom "Kepemimpinan"
KILASAN
Pemimpin dan kepemimpinan ialah penting karena mereka berfungsi sebagai jangkar, memberikan bimbingan dalam kali perubahan, dan bertanggung jawab untuk efektivitas organisasi.
2. Kepemimpinan ialah pengaruh social proses yang terdiri dari elemen rasional dan emosional.
3. "Pemimpin" dan "administrator" merujuk kepada individu-individu yang menduduki posisi di mana mereka diharapkan untuk mengerahkan kepemimpinan.
4. Pekerjaan pemimpin menunjukkan pola serupa di negara yang berbeda dan pengaturan organisasi.
5. Kepribadian, motivasi, dan keterampilan faktor tampaknya secara sistematis terkait dengan kepemimpinan di sekolah.
6. Faktor-faktor situasional penting dalam kepemimpinan pendidikan ialah lingkungan, peran pemimpin, sifat bawahan, dan karakteristik organisasi.
7. Perilaku Beorientasi-tugas, beorientasi-hubungan, dan beorientasi-perubahan ialah dasar dari perilaku pemimpin.
8. Efektivitas Pemimpin dapat dikonseptualisasikan sebagai bertiga dimensi-pribadi, organisasi, dan individu.
9. Model kontingensi berupaya untuk menjelaskan hubungan antara sifat-sifat, situasi, perilaku, dan efektivitas.
10. Visioner dan beorientasi-perubahan ide muncul untuk drive "kepemimpinan baru" teori dan memberikan dorongan baru ke lapangan selama tahun 1980 dan 1990-an.
11. Pemimpin Transformational menggunakan pengaruh ideal, motivasi inspirasional, stimulasi intelektual, dan pertimbangan individual untuk mengubah sekolah-sekolah mereka.
12. kepemimpinan terdistribusi yang muncul sebagai kerangka penting bagi para pemimpin sekolah
Dalam membangkitkan sangat romantis, emosional, dan menyemangti semuanya. Ketika kami berpikir tentang pemimpin yang spesifik, muncul contoh nama-nama seperti Gandhi, Churchill, Kennedy, King, Mandela, Mao Zedong, Meir, Napoleon, Reagan, Roosevelt, dan Thatcher.Menurut Gary Yuld (2002), istilah itu sendiri merupakan proyeksi gambar yang kuat, individu-individu yang dinamis yang perintah tentara menang, membangun kerajaan kaya dan berpengaruh, atau mengubah jalannya negara. Lain ringkas, orang umumnya percaya bahwa para pemimpin membuat perbedaan dan ingin mengerti mengapa. JUGA, kepemimpinan sering dianggap sebagai faktor paling penting tunggal dalam keberhasilan atau kegagalan institusi (Bass, 1990).
Pandangan di atas juga berlaku untuk organisasi pendidikan. Bahkan, satu set lebar, beragam, dan berkembang dari stakeholder mengasumsikan bahwa para pemimpin yang sebagian besar bertanggung jawab untuk kinerja sekolah (Ogawa dan Scribner, 2002). Banyak dari stakeholder, baik di dalam dan di luar pendidikan, melihat tuntutan pertumbuhan dan perubahan di sekolah sebagai lebih mengangkat pentingnya kepemimpinan pendidikan. Akibatnya para pemimpin sekolah berada di bawah pengawasan ketat, dengan banyak kritikus menyimpulkan bahwa kader saat ini sangat defident. Sementara beberapa menyatakan bahwa pemimpin sekolah yang harus disalahkan untuk prestasi akademik yang tidak memadai, perhatian utama ialah bahwa para pemimpin tidak sampai membawa perubahan yang diperlukan.
Para kritikus berpendapat bahwa pemimpin sekolah, misalnya, tidak menanggapi secara memadai untuk akuntabilitas berbasis-standar, membimbing dan mengarahkan perbaikan instruksional, menggabungkan teknologi revolusioner informasi baru dalam sekolah mereka, modernisasi administrasi, membangun struktur, dan menyediakan laanan perlu semua anak (lihat misalnya Elmore, 2000; Finn, 2003: Ia, 2003.). Kritik tersebut dan tantangan membuat pemahaman kepemimpinan sekolah semua lebih penting Kami akan membahas masalah ini dengan membangun pada premis bahwa para pemimpin sangat penting untuk organisasi pendidikan dan dengan menghadirkan perspektif teoritis yang bermanfaat dari basis pengetahuan yang luas dan berkembang untuk kepemimpinan.
MENDEFINISIKAN KEPEMIMPINAN
Sebagai sebuah kata dari bahasa sehari-hari kami, kepemimpinan telah dimasukkan ke dalam kosakata teknis dari studi organisasi tanpa tepatnya didefinisikan ulang (Yukl, 2002). Oleh karena itu, tidak mengherankan bahwa definisi konsep hampir sama terlibat dalam berbagai studi. Beanis (1989), misalnya, berpendapat bahwa kepemimpinan ialah seperti kecantikan sulit untuk menentukan, tetapi Anda tahu ketika Anda melihatnya. Martin M. Chemers (1997: 1) menawarkan definisi yang khas sebagai berikut: "Kepemimpinan ialah proses pengaruh sosial di mana satu orang dapat meminta bantuan dan dukungan orang lain dalam pemenuhan tugas bersama." Para ansumption hanya berbagi dengan hal ini dan definisi yang paling ialah kepemimpinan yang melibatkan suatu proses pengaruh sosial di mana salah satu pengaruh yang diberikannya individu yang disengaja atas orang lain untuk kegiatan struktur dan hubungan dalam kelompok atau organisasi. Perselisihan tentang definisi tetap, bagaimanapun, mengenai apakah kepemimpinan ialah peran khusus atau proses pengaruh sosial; atas Idrid, dasar, dan tujuan dari upaya pengaruh; dan alih kepemimpinan dibandingkan manajemen (Yuki, 2002).
Satu pandangan bahwa semua kelompok berperan kepemimpinan khusus yang mencakup beberapa tanggung jawab dan fungsi yang tidak dapat dibagi tanpa membahayakan efektivitas kelompok (Yuld, 2002). Individu yang berpengaruh paling dan yang diharapkan untuk melaksanakan peran leade.hip ialah pemimpin, anggota lainnya ialah pengikut. Sebuah konsep alternatif ialah bahwa kepemimpinan ialah suatu proses sosial yang terjadi secara alami dalam suatu sistem sosial dan dibagi di antara para anggotanya. Kepemimpinan, kemudian, ialah sebuah proses atau milik organisasi daripada individu. Rodney T. Ogawa dan Steven T. Bossert (1995) berpendapat bahwa kepemimpinan ialah kualitas organisasi sekolah, yang mengalir secara luas melalui jaringan sosial. Mark A. Smylie dan Lengan W. Hart (1999) catatan dukungan empiris untuk kepemimpinan sebagai kekayaan organisasi sekolah.
Demikian pula, James P. Spillane, Richard Halversort, dan John B. Berlian (2003) mempertahankan kepemimpinan yang clistributed seluruh pemimpin, pengikut, dan situasi mereka. Katz dan Kahn (1978) mengidentifikasi tiga komponen utama dari leade.hip yang memperjelas kontroversi. (1) atribut dari sebuah kantor atau posisi, (2) karakteristik seseorang, dan (3) kategori perilaku aktual.
Oleh karena itu, kedua pandangan dapat berguna-kepemimpinan menguntungkan dapat diperiksa. milik individu atau peran dan proses dari sistem sosial.Satu set kedua kontroversi melibatkan berapa banyak untuk membatasi para Idnd, dasar, dan tujuan upaya pengaruh. Yukl (2002) melukiskan perspektif dikotomis mengenai isu-isu itu. Dalam hal jenis dan hasil dari proses pengaruh digunakan oleh para pemimpin, beberapa teoretikus hanya mencakup strategi yang menghasilkan komitmen rela dengan pengikut dan mengekcualikan mereka yang menghasilkan pandangan netral atau keengganan. Peneliti lain berpendapat bahwa ini terlalu ketat karena jenis yang sama dapat menghasilkan upaya mempengaruhi hasil yang berbeda di situasi yang berbeda. Demikian pula, beberapa teori membatasi proses pengaruh pemimpin untuk yang berkaitan dengan tugas dan tujuan pemeliharaan kelompok, yaitu, untuk apa yang etis dan menguntungkan bagi organisasi dan orang-orangnya.
tidak ada pembatasan pada definisi dan mencakup semua upaya untuk mempengaruhi pengikut, terlepas dari tujuan yang dimaksudkan atau penerima yang sebenarnya, karena kepemimpinan sering bermotif ganda. Akhirnya, definisi kepemimpinan tradisional cenderung menekankan proses rasional yang leade. mempengaruhi pengikutnya untuk percaya bahwa dalam kepentingan terbaik mereka untuk bekerja sama dan mencapai tujuan tugas bersama. Formulasi terbaru dari kepemimpinan karismatik dan transformasional menggunakan definisi yang mengakui pentingnya emosi sebagai dasar pengaruh. Dengan kata lain, pemimpin menginspirasi para pengikut mereka untuk mengorbankan kepentingan egois mereka untuk tujuan yang lebih besar.
Perdebatan lain melibatkan perbedaan antara pemimpin dan administrator dan apa dan bagaimana mereka mencoba untuk mempengaruhi (Yukl, 1994). Jelas, individu dapat menjadi pemimpin tanpa administrator yang (misalnya, pemimpin informal), sebaliknya, individu dapat menjadi administrator tanpa menjadi pemimpin.Beberapa berpendapat bahwa kepemimpinan dan administrasi konsep fundamental berbeda.
Dasar dari sengketa yang muncul ialah bahwa administrator menekankan stabilitas dan efisiensi, di mana. pemimpin menekankan perubahan adaptif dan membuat orang untuk setuju tentang apa yang perlu dicapai. Sebagai contoh, administrator erencanakan anggaran, mengatur dan staf, dan kontrol dan memecahkan masalah; pemimpin menetapkan arah, menyelaraskan, dan memotivasi dan menginspirasi (Kotter, 1990). Dalam setting sekolah, Kenneth Leithwood dan Daniel Duke (1999) membenarkan perbedaan konseptual antara kepemimpinan dan manajemen ialah sulit. Meskipun tidak ada menunjukkan bahwa pemberian atau mengelola dan memimpin sekolah yang setara, tingkat tumpang tindih ialah sengketa. Daripada berdebat tentang jumlah tertentu tumpang tindih, kami akan menggunakan tem keduanya. untuk merujuk kepada individu (misalnya, administrator, guru, anggota dewan sekolah, orang tua, siswa) yang menempati posisi di mana mereka diharapkan untuk mengerahkan kepemimpinan bagi bawahan atau pengikut, tapi tanpa sangkaan, bahwa mereka benar-benar melakukannya.
Jadi, kami setuju dengan Yukl (2002). Kepemimpinan harus didefinisikan secara luas. suatu proses sosial di mana seorang anggota atau anggota dari sebuah kelompok atau organisasi mempengaruhi penafsiran peristiwa internal dan eksternal, pilihan tujuan atau hasil yang diinginkan, organisasi aktivitas kerja, motivasi dan kemampuan individu, hubungan kekuasaan, dan orientasi bersama. Selain itu, sebagai pengaruh peran sosial, kepemimpinan ialah terdiri dari kedua elemen rasional dan emosional dengan tidak ada asumsi tentang tujuan atau hasil dari upaya pengaruh.
Mempekerjakan seperti definisi yang luas membuka kelimpahan modal konseptual dan empiris yang perlu kedua praktisi dan sarjana administrasi sekolah dan kepemimpinan.
SIFAT KERJA ADMINISTRASI
Mengingat kepentingan intens dan lama dalam pemimpin dan kepemimpinan, apakah yang dilakukan para pemimpin yang begitu menarik? Dapat menggambarkan sifat pekerjaan pemimpin memajukan pemahaman kami tentang kepemimpinan? Tentu saja, respon parsial keranjang ini pertanyaan yang bisa diperoleh dengan mengamati pemimpin ketika mereka mengelola dan memimpin organisasi mereka. Sejumlah studi telah menggunakan pendekatan observasi terstruktur untuk menggambarkan apa yang manajer, administrator, dan pemimpin lakukan dalam sehari-hari pekerjaan mereka itu. Studi ini memberikan gambar rinci dan jelas tentang apa bisnis manajer dan administrator sekolah lakukan dalam pekerjaan mereka, dan dengan siapa dan di mana mereka menghabiskan waktu mereka. Mengingat keteraturan dalam pednelitian tersebut, Ae Chung dan Cecil Miskel (1989) merangkum temuan utama.
• Menyelenggarakan sekolah ialah demam dan memakan; administrator sekolah bekerja berjam-jam dengan kecepatan, tak henti-hentinya fisik melelahkan.
• pemimpin Sekolah mengandalkan pada media lisan, mereka menghabiskan banyak waktu berjalan di sekamir gedung dan berbicara dengan individu dan kelompok.
• Kegiatan Administrator bervariasi, maka, administrator terus dibebani tugas.
• pekerjaan manajerial terfragmentasi; untuk administrator sekolah, kecepatan ialah cepat dan hiruk pikuk, diskontinuitas lazim, dan rentang konsentrasi pendek.
Secara keseluruhan, deskripsi pekerjaan administratif yang serupa di berbagai Negara berbeda dan pengaturan organisasi. Administrasi bekerja terutama di kantor atau gedung sekolah. Pekerjaan mereka ditandai dengan jam yang panjang dan pertemuan lisan singkat di berbagai isu dengan individu dan kelompok yang beragam. Studi observasi berstruktur berguna karena mereka merespon secara deskriptif dan mahal untuk pertanyaan, Apa administrator sekolah dan pemimpin lakukan dalam pekerjaan mereka? Namun demikian, tidak jelas bagaimana individu yang terlibat dalam pekerjaan dicirikan sebagai mengkonsumsi, reaktif, artd terfragmentasi benar-benar dapat memberikan kepemimpinan untuk organisasi mereka. Selain itu, kemajuan teknologi, tuntutan prestasi meningkat dan berbasis-standar suatu pertanggungjawaban,, dan lingkungan persaingan menimbulkan bentuk-bentuk baru dari sekolah yang mengubah sifat pekerjaan bagi administrator sekolah. Meskipun hasil dari penelitian ini penting dan menarik, mereka sebagian besar gagal untuk menjawab pertanyaan kunci, Bagaimana kami memahami sifat pekerjaan ini dalam hal sekolah terkemuka? Untuk menjawab pertanyaan ini, kami akan meringkas pendekatan teoretis yang dominan untuk memahami kepemimpinan.
Ciri-ciri, Keterampilan, dan Kepemimpinan
Banyak orang masih percaya, seperti Aristoteles berabad-abad yang lalu, bahwa dari hari kelahiran, beberapa ditandai untuk ditaklukkan, sedang orang lain berbakat untuk memerintah. Aristoteles mengira bahwa individu dilahirkan dengan karakteristik yang akan membuat mereka pemimpin, Konsepsi bahwa faktor-faktor kunci dalam menentukan kepemimpinan diwarisi diproduksi pendekatan sifat socalled kepemimpinan. Bass (1990) mengamati bahwa di awal abad ini, pemimpin umumnya dianggap sebagai individu yang unggul yang, karena warisan beruntung atau situasi sosial, berkualitas dan kemampuan yang membedakan mereka dari orang-orang pada umumnya. Sampai tahun 1950 penyelidikan untuk menemukan ciri-ciri yang menentukan siapa yang akan menjadi pemimpin mendominasi studi kepemimpinan.
Peneliti berusaha untuk mengisolasi ciri unik atau karakteristik pemimpin yang membedakan mereka dari pengikut mereka. Sering dipelajari termasuk sifat karakteristik fisik (tinggi, berat), sejumlah faktor kepribadian, kebutuhan, nilai-nilai, energi dan tingkat aktivitas, tugas dan kompetensi interpersonal, kecerdasan, dan karisma. Seiring waktu, pengakuan tumbuh bahwa sifat-sifat umumnya dapat dipengaruhi oleh warisan, belajar, dan faktor lingkungan.
Awal Sifat Penelitian
Sifat murni pendekatan-yaitu, pandangan bahwa hanya menentukan ciri kepemimpinan kapasitas semua tetapi menempatkan untuk beristirahat dengan publikasi tinjauan literature selama 1940-an dan 1950-an. Secara khusus, Ralph M. Stogdill (1948) meninjau studi sifat kepemimpinan yang 124 telah selesai antara 1904 dan 1947. Dia mengkelompokkan faktor-faktor pribadi yang terkait dengan kepemimpinan ke dalam lima kategori umum berikut:
• Kapasitas-kecerdasan, kewaspadaan, fasilitas verbal, orisinalitas, penilaian
• pencapaian-beasiswa, pengetahuan, prestasi atletik.
• Tanggung jawab-ketergantungan, inisiatif, ketekunan,agresivitas, kepercayaan diri, keinginan untuk unggul.
• Partisipasi-aktivitas, sosialisasi, kerja sama, kemampuan beradaptasi, humor.
• Status sosial ekonomi-posisi, popularitas.
Meskipun Stogdill menemukan sejumlah sifat (misalnya, kecerdasan tinggi, ketergantungan, partisipasi, dan status) yang secara konsisten dibedakan dari pemimpin, ia menyimpulkan bahwa pendekatan sifat dengan sendirinya telah memberikan hasil yang diabaikan dan membingungkan. Ia menegaskan bahwa seseorang tidak menjadi pemimpin berdasarkan kepemilikan dari beberapa kombinasi sifat karena dampak dari sifat-sifat sangat bervariasi dari situasi ke situasi.
Sebagai akibatnya, Stogdill menambahkan faktor keenam dikaitkan dengan kepemimpinan situasional-komponen (misalnya, karakteristik pengikut dan tujuan yang harus dicapai). R D. Mann (1959) kemudian meninjau kesimpulan yang sama yang diproduksi.
Perspektif terbaru tentang Karakter Kepemimpinan dan Keterampilan
Menyimpang dari kurangnya keberhasilan dalam mengidentifikasi sifat kepemimpinan umum, penelitian bertahan. Studi sifat yang lebih baru, bagaimanapun, menggunakan berbagai prosedur pengukuran yang lebih luas ditingkatkan, termasuk tes proyektif dan pusat-pusat penilaian, dan mereka fokus pada manajer dan administrator daripada jenis lain pemimpin. Yuld (1981, 2002) menjelaskan bahwa meskipun literatur Stogdirs 1948 sangat berkecil hati banyak peneliti dari mempelajari sifat-sifat pemimpin, psikolog industri tertarik dalam meningkatkan seleksi manajerial terus melakukan penelitian sifat. Penekanan mereka pada seleksi sifat memfokuskan penelitiannya pada hubungan antara sifat-sifat pemimpin dan keefektifan pemimpin, bukan pada perbandingan pemimpin dan nonleaders. Perbedaan inilah satu signifikan. Memprediksi siapa yang akan menjadi pemimpin dan memprediksi yang akan lebih efektif ialah tugas sangat berbeda.
Oleh karena itu, studi sifat cenderung untuk mengeksplorasi hubungan antara sifat-sifat dan efektivitas kepemimpinan administrator dalam jenis tertentu organisasi dan pengaturan.
generasi kedua studi ini telah menghasilkan seperangkat lebih konsisten temuan, bahkan, pada tahun 1970, setelah meninjau studi yang lain sifat 163 baru, Stogdill (1981) menyimpulkan bahwa seorang pemimpin ditandai oleh ciri-ciri sebagai berikut: drive yang kuat untuk tanggung jawab dan tugas selesai, semangat dan ketekunan dalam mengejar tujuan, venturousness dan orisinalitas dalam pemecahan masalah, dorongan untuk berolahraga inisiatif dalam situasi sosial, kepercayaan diri dan rasa identitas perannal, kesediaan untuk menerima konsekuensi dari keputusan dan tindakan, kesiapan untuk menyerap stres interpersonal, kesediaan untuk menoleransi frustrasi keterlambatan kemampuan, dan untuk mempengaruhi perilaku orang lain ', dan kapasitas untuk sistem interaksi struktur tujuan di tangan. Demikian pula, Glenn L. megart (1988) menyimpulkan bahwa sifat-sifat kecerdasan, dominasi, kepercayaan diri, dan tinggi tingkat energi atau kegiatan yang umumnya terkait dengan para pemimpin.
Namun demikian, bukti yang ada mendukung kesimpulan bahwa kepemilikan sifat tertentu meningkatkan kemungkinan bahwa seorang pemimpin akan efektif (Yuld, 2002), tetapi tidak mewakili kembali ke asumsi sifat asli yang "pemimpin dilahirkan, bukan dibuat. " Sebaliknya, terdapat pandangan yang lebih masuk akal dan seimbang, yang mengakui pengaruh dari sifat dan situasi.Mengingat banyaknya konsep dan diskusi, kami akan mengklasifikasikan sifat dan variabel keterampilan yang saat ini terkait dengan kepemimpinan yang efektif menjadi salah satu dari tiga kelompok. Kategori kapak kepribadian, motivasi, dan keterampilan (lihat Tabel 11.1). Kami akan membahas ciri-ciri yang dipilih masing-masing kelompok.
Sifat Kepribadian Menurut Yukl (2002), ciri-ciri kepribadian ialah disposisi yang relatif stabil untuk berperilaku dengan cara tertentu. Daftar faktor kepribadian yang terkait dengan kepemimpinan yang efektif ialah cukup panjang.
Empat pokok utama yang penting itu ialah:
• rasa pecaya diri pemimpin lebih mungkin untuk menetapkan tujuan yang tinggi untuk thernselves dan pengikut mereka, untuk mencoba tugas-tugas sulit, dan untuk bertahan dalam menghadapi masalah dan kekalahan.
• pemimpin yang mampu menangani stress cenderung membuat keputusan yang baik, untuk tetap tenang, dan untuk memberikan arahan kepada bawahan yang menentukan dalam situasi sulit. Seperti yang ditunjukkan oleh studi observasi terstruktur, kecepatan, jam kerja yang panjang, fragmentasi, dan tuntutan bagi pemimpin tempat keputusan-keputusan di bawah tekanan kuat yang terbaik dapat diatasi oleh individu stresstolerant.
• pemimpin emosional dewasa cenderung berkesadaran yang akurat tentang kekuatan dan kelemahan mereka dan menjadi berorientasi terhadap diri sendiri
perbaikan, mereka tidak menyangkal kekurangan mereka atau berfantasi tentang kesuksesan. Akibatnya, administrator dewasa secara emosional dapat memelihara hubungan kerjasama dengan bawahan, dan supervisor.
• Integritas berarti bahwa perilaku pemimpin yang konsisten dengan nilai-nilai mereka menyatakan dan bahwa mereka jujur, etis, bertanggung jawab, dan dapat dipercaya. Yukl percaya integritas yang merupakan elemen penting dalam membangun dan mempertahankan loyalitas dan memperoleh kerjasama dan dukungan dari lain yang patut..
Oleh karena itu, kepercayaan diri, toleransi stres, kematangan emosional, dan integritas ialah karakter kepribadian yang terkait dengan efektivitas pemimpin.
Sifat motivasi. Motivasi ialah seperangkat kekuatan energik yang berasal baik di dalam maupun di luar individu untuk memulai perilaku terkait pekerjaan dan untuk menentukan bentuk, arah, intensitas, dan durasi. Sebuah postulat ialah bahwa faktor motivasi memainkan peran kunci dalam menjelaskan kedua pilihan tindakan dan derajat keberhasilan. Umumnya, sangat termotivasi leade. cenderung lebih efektif daripada individu dengan harapan yang rendah, tujuan sederhana dan selfefficacy terbatas.. Menggambar dari karya-karya beberapa peneliti (misalnya, Fiedler, 1967; McClelland, 1985; Yukl, 2002), empat sifat motivasi sangat penting bagi para pemimpin.
• Tugas dan kebutuhan interpersonal yang mendasari dua disposisi yang memotivasi pemimpin yang efektif. Pemimpin yang efektif dicirikan oleh doroongan mereka untuk tugas dan keprihatinan mereka bagi orang-orang.
• Kebutuhan Daya mengacu pada motif individu untuk mencari posisi kekuasaan dan mempunyai pengaruh atas orang lain.
• Orientasi Pencapaian termasuk kebutuhan untuk mencapai, keinginan untuk unggul, dorongan untuk berhasil, kesediaan untuk memikul tanggung jawab, dan kepedulian terhadap tujuan tugas.
• harapan tinggi untuk keberhasilan administrator sekolah mengacu pada keyakinan mereka bahwa mereka dapat melakukan pekerjaan dan akan menerima hasil dihargai atas usaha mereka.
Selain sifat-sifat motivasi, ciri-ciri fisik dari tingkat energi dan aktivitas memungkinkan individu untuk ohibit kompetensi melalui engagemant aktif dengan orang lain.
Singkatnya, mendekati kepemimpinan dari perspektif sifat bertrack record yang panjang dan produktif. Sejumlah sifat telah menunjukkan hubungan sayang dan konsisten dengan efektivitas pemimpin. Alasan dasar untuk studi sifat ialah bahwa beberapa sifat pe.onality dan motivasi meningkatkan kemungkinan bahwa individu dapat dan akan terlibat dalam upaya untuk mempengaruhi orang lain dalam kaitannya dengan faktor-faktor seperti hasil mendefinisikan sekolah yang tepat, pengorganisasian kegiatan belajar-mengajar, dan membangun sebuah koperasi budaya. Dari sudut pandang praktis, Northouse (2004) menunjukkan bagaimana baik individu dan organisasi dapat menggunakan perspektif sifat. Individu menilai kekuatan mereka dan mengambil tindakan untuk mengembangkan kemampuan kepemimpinan mereka. Organisasi sekolah berusaha untuk mengidentifikasi individu dengan sifat-sifat tertentu dan keterampilan yang akan cocok dalam dan membantu memimpin organisasi mereka.
Keterampilan Sebuah komponen penting tetapi sering diabaikan kepemimpinan pendidikan ialah keterampilan untuk menyelesaikan pekerjaan. Jika seseorang menyusun sebuah daftar keterampilan pemimpin perlu untuk memecahkan masalah dan memajukan organisasi mereka, itu akan menjadi panjang. Namun, berbagai skema mengklasifikasikan kebanyakan bilah menjadi rtumber kecil kelompok.
Sebuah model terbaru berpendapat bahwa keterampilan problemsolving, keterampilan penilaian sodal, dan pengetahuan membuat kepemimpinan efektif mungkin aduraford et al, 2000.). Demikian pula, baik Yukl (2002) dan Northouse (2004) mendiskusikan tiga kategori penting keterampilan dikaitkan dengan efektivitas pemimpin: teknis, interpersonal, dan konseptual.
• Keterampilan teknis berarti berpengetahuan khusus tentang dan menjadi mahir dalam jenis pekerjaan tertentu, kegiatan, prosedur, atau teknik untuk menyelesaikan tugas. Bagi para pemimpin pendidikan, contoh keterampilan teknis menjadi akrab dengan fakta sekolah (misalnya, aturan, peraturan, pendaftaran dan tingkat staf, program, dan demografi), mengelola anggaran, mengetahui bagaimana menerapkan akuntabilitas berbasis-standar, menafsirkan hasil tes, mengawasi dan mengoordinasikan improvemants dalam mengajar dan pembelajaran, mengevaluasi personel, dan memelihara disiplin siswa.
• Kemampuan interpersonal akan membentuk pemahaman tentang perasaan dan sikap orang lain dan mengetahui bagaimana bekerja dengan orang-orang dalam hubungan kerja individu dan kooperatif. Agar efektif, pemimpin pendidikan menampilkan keterampilan sosial atau manusia secara alami, tanpa sadar, dan konsisten. Contoh keterampilan interpersonal termasuk mahal berkomunikasi melalui media tertulis dan lisan, membangun dan mempertahankan hubungan kooperatif dan kolaboratif, yang ramah, menunjukkan artd sensifivity, empati, pertimbangan, dan kebijaksanaan.
• keterampilan konseptual atau kognitif melibatkan kemampuan untuk membentuk dan bekerja dengan konsep, untuk berpikir logis, dan untuk alasan analitis, deduktif, induktif dan. Dengan kata lain, keahlian konseptual membantu para pemimpin mengembangkan dan menggunakan ide-ide untuk menganalisa, mengatur, dan memecahkan masalah kompleks; untuk menghasilkan alternatif kreatif, dan untuk mengenali tren muncul, kesempatan, dan masalah. Keahlian konseptual khusus mencakup pemahaman struktur berinteraksi dan proses organisasi sekolah dan bagaimana perubahan riak melalui bagian-bagian komponen; pemantauan lingkungan eksternal dan memprediksi bagaimana transcendental akan berdampak sekolah, dan merumuskan dan mengkomunikasikan visi untuk organisasi pendidikan.

Prinsip yang mendasari pendekatan keterampilan ialah kepemimpinan yang memerlukan penguasaan pengetahuan dan kemampuan untuk merumuskan tugas dan menerapkan solusi untuk masalah sosial dan teknis yang kompleks dan untuk mencapai tujuan dalam sebuah bentuk yang efektif (Mumford et al, 2000.).
Semua keterampilan yang diperlukan para pemimpin yang efektif, tapi perlu memprioritaskan setiap kemungkinan tergantung pada tingkat administrasi (Yukl, 2002). Keterampilan teknis ialah penting bagi administrator terutama pada tingkat hirarki yang lebih rendah, seperti kepala asisten koordinator instruksi atau kurikulum, karena mereka bekerja dengan teachem sangat terampil. Ketika Pemimpin pindah ke posisi tingkat menengah mereka membutuhkan tingkat keahlian yang tinggi di semua tiga keterampilan. Bagi administrator tingkat atas di kantor pengawas, keterampilan konseptual sangat penting dalam memberikan kontribusi untuk efektivitas pemimpin. Dibandingkan dengan pemimpin lowerlevel, upperlevel administrator menangani masalah novel lebih, menghadapi lingkup yang lebih luas kompleks, kegiatan ambigu, dan berinteraksi dengan kelompok yang lebih besar dan lebih beragam konstituen. Akibatnya, kemajuan dalam karier mereka para pemimpin, mereka harus memperoleh jumlah yang semakin meningkat keterampilan untuk memecahkan masalah baru yang akan mereka hadapi.
Seperti diringkas dalam Tabel 11.1, kami telah mengidentifikasi tiga set karakteristik-kepribadian, motivasi, dan keterampilan-yang terkait dengan efektivitas kepemimpinan. Meskipun ciri-ciri yang relatif lebih stabil atau tetap dari keterampilan ', keduanya dapat dinilai, dipelajari, dan ditingkatkan melalui berbagai metode. Sebagai contoh, administrator sering menegaskan bahwa pengalaman ialah guru terbaik. Dengan belajar pekerjaan dan menerapkan keterampilan dalam situasi highstakes, pengalaman yang berefek kuat. Lainnya kurang berisiko atau bahkan menjadi altrnatif yang traumatis yang menawarkan cara untuk membuat penilaian suara mengenai keinginan menjadi seorang administrator dan mempelajari keterampilan yang diperlukan. Pilihan yang baik meliputi pusat assessmant, kepribadian dan persediaan sldll, magang, rotasi pekerjaan, lokakarya, dan program pascasarjana dalam kepemimpinan pendidikan dan administrasi. Namun, sifat dan keterampilan dengan kepemimpinan yang efektif banyak dan kompleks dan mengembangkan mereka requites proses yang panjang, mungkin 10 tahun atau lebih (Mumford et al, 2000.). Meskipun demikian, apakah Anda ialah seorang administrator calon atau berlatih, secara fundamental penting untuk mengetahui kekuatan dan kelemahan Anda, untuk mempelajari keterampilan baru dan terus mengembangkan dalam meningkatkan kekurangan., Dan untuk mengimbangi kelemahan (Yuld, 2002).
Situasi dan Kepemimpinan
Reaksi, atau mungkin lebih tepat reaksi berlebihan, dengan pendekatan sifat begitu intens selama akhir 1940-an dan 1950-an bahwa untuk waktu tampaknya telah digantikan sarjana analisis situasional ketat untuk pendekatan sifat yang dipertanyakan itu. Pandangan bahwa pemimpin lahir ditolak (Bass, 1990).
Peneliti berusaha untuk mengidentifikasi karakteristik khas dari pengaturan yang sumess pemimpin bisa dihubungkan, mereka berusaha mengisolasi sifat-sifat tertentu dari situasi kepemimpinan yang telah relevansi untuk perilaku dan kinerja (Campbell et al, 1970;. Lawler, 1985; Vecchio, 1993). Seperti ditunjukkan dalam buku ini dan diringkas dalam Tabel 11.2, sejumlah variabel telah didalilkan untuk mempengaruhi perilaku di sekolah-sekolah artd, maka, dapat dilihat sebagai penentu kepemimpinan situasional. Sebuah contoh umum beberapa berikut:
• Struktural properti dari ukuran organisasi-, struktur hirarkis, formalisasi, teknologi.
• Peran karakteristik-jenis dan kesulitan tugas, aturan-aturan prosedural, konten dan porno: harapan kelambu, kekuasaan.
• Bawahan karakteristik-pendidikan, usia, pengetahuan dan pengalaman, toleransi terhadap ambiguitas, kekuasaan tanggung jawab,.
• lingkunganInternal, budaya, iklim, tingkat partisipasi., Kelompok atmosfer, nilai, dan norma.
• Eksternal kompleksitas lingkungan, stabilitas, ketidakpastian, ketergantungan, pelembagaan.
Faktor-faktor situasional sangat penting selama periode suksesi pemimpin. Mengubah pemimpin menghasilkan ketidakstabilan yang terjadi secara alami dalam organisasi dan menawarkan peluang menantang bagi individu. Penggantian kepala sekolah akan mengganggu karena perubahan jalur komunikasi, pengturan kembali hubungan kekuasaan, mempengaruhi pengambilan keputusan, dan umumnya mengganggu keseimbangan dari kegiatan normal. Administrasi suksesi juga secara substansial meningkatkan tingkat kesadaran di antara peserta organisasi tentang pentingnya pemimpin sekolah (Hart, 1993). Mereka yang menunjuk pemimpin baru, individu yang bekerja dengan mereka, dan thoan yang mungkin terpengaruh oleh tindakan mereka menonton untuk tanda-tanda bahwa perubahan akan terjadi. Dengan kata lain, pemimpin baru menghadapi ekspektasi kinerja tinggi untuk mempertahankan atau meningkatkan tingkat efektivitas organisasi yang ada (Miskel dan Cosgrove, 1985).
Fenomena situasional penting terjadi untuk kedua calon pemimpin dan organisasi sekolah sebelum administrator baru tiba di tempat kejadian dan tak lama setelah kedatangan mereka. Akibatnya, kandidat untuk posisi administrator yang tahu tentang faktor-faktor situasional kunci (misalnya, bagaimana proses seleksi, alasan untuk suksesi, mandat untuk tindakan, dan ketidakstabilan selama suksesi) gerobak menggunakan lmowledge untuk meningkatkan keberhasilan mereka dalam mendapatkan dan menjaga posisi kepemimpinan.
John P.
Campbell dan rekan-rekannya (1970) datang ke suatu kesimpulan menarik tentang fase situasional dari studi kepemimpinan. Semua orang percaya bahwa kebutuhan untuk penelitian wan besar, tetapi aktivitas empiris sebenarnya langka. Akibatnya, bergeser dari "pemimpin dilahirkan, bukan dibuat" menjadi "pemimpin itu dibentuk oleh situasi, tidak dilahirkan ," itu menjadi terbukti. Bass (1990) menyatakan bahwa
pandangan situasional terlalu menekankan situasional dan merendahkan sifat pribadi kepemimpinan. Faktor pribadi dan situasional memiliki hubungan timbal balik yang kuat. Pemimpin memberikan pengaruh melalui situasi; situasi mendukung dan batas-batas pengaruh pemimpin. Untuk membatasi studi kepemimpinan baik sifat atau situasi, oleh karena itu, terlalu sempit dan kontraproduktif.
Perilaku dan Kepemimpinan
Konseptualisasi awal kepemimpinannya biasanya bergantung pada dua kategori yang berbeda dari pemimpin-satu perilaku yang bersangkutan dengan orang, hubungan interpersonal, dan pemeliharaan kelompok, dan yang lainnya dengan produksi, penyelesaian tugas, dan achievemant tujuan (Cartwright dan Zander, 1953). Temuan serupa tercermin dalam studi awal lainnya kepemimpinan. Kami sekarang beralih ke deskripsi program ari awal penelitian dan perspektif yang lebih baru pada perilaku pemimpin.
Studi The Ohio State dan studi Terkait Kepemimpinan
Untuk mahasiswa administrasi pendidikan, mungkin pemimpin yang paling wellknown pertanyaan penelitian ialah kuesioner deskripsi perilaku pemimpin (LBDQ) jahitan dimulai di Ohio State University di tahun 1940-an. Awalnya dikembangkan oleh John K. Hemphill dan Alvin Coons (1950), LBDQ itu kemudian disempurnakan oleh Andrew Halpin dan Wirier BJ (1952). ukuran dua dimensi dasar ini berasal dari perilaku pemimpin- struktur dan pertimbangan.Memulai struktur mencakup perilaku pemimpin yang menggambarkan hubungan antara pemimpin dan bawahan, dan pada saat yang sama, menetapkan pola yang didefinisikan organisasi, saluran komunikasi, dan metode prosedur.
Pertimbangan termasuk perilaku pemimpin yang menunjukkan persahabatan, kepercayaan, kehangatan, minat, dan menghormati dalam hubungan antara pemimpin dan anggota kelompok kerja (Halpin, 1966). Menggunakan LBDQ, bawahan, atasan, atau individu itu sendiri bisa menggambarkan perilaku pemimpin dari diri mereka sendiri dan satu sama lain.Empat temuan utama muncul dari studi Ohio State University LBDQ (Halpin, 1966).
• Struktur Memulai dan pertimbangan ialah dimensi fundamental dari perilaku pemimpin.
• perilaku pemimpin yang efektif cenderung paling sering dikaitkan dengan perilaku yang sering di kedua dimensi.
• Pemimpin dan bawahan cenderung untuk mengevaluasi kontribusi dari dimensi perilaku pemimpin malah dalam menilai efektivitas. Atasan cenderung menekankan struktur memulai; bawahan lebih peduli dengan pertimbangan.
• Hanya sedikit hubungan yang ada antara bagaimana para pemimpin mengatakan bahwa mereka harus berperilaku dan bagaimana bawahan menggambarkan bahwa mereka berperilaku. Temuan Kunz dan Hoy (1976) dan Leverette (1984) mendukung kesimpulan yang dibuat oleh para sarjana lain (Vroom, 1976; House dan Baetz, 1979; Mitchell, 1979).
Pertimbangan biasanya berhubungan dengan kepuasan kerja dan bawahan dengan dengan pemimpin, Sementara bukti ini agak dicampur, struktur memulai identifikasi sebagai sumber kinerja bawahan. Namun, variabel situasional ternyata mempengaruhi hubungan antara pertimbangan dan struktur memulai dan mempengaruhi kriteria efektivitas organisasi yang baik baik. Pertimbangan yang paling positif efek pada kepuasan dari bawahan yang bekerja dalam situasi terstruktur atau yang bekerja pada stres, tugas frustrasi, atau tidak memuaskan. Sebaliknya, memulai struktur berdampak terbesar pada kinerja kelompok ketika tugas bawahan didefinisikan.
Implikasi dari temuan ini cukup jelas bagi kami. Mengabaikan inisiasi struktur batas pemimpin akan berdampak pada pada sekolah; untuk mengabaikan pertimbangan mengurangi kepuasan bawahan tersebut.. Tentu saja, perilaku pemimpin yang mengintegrasikan kekuatan pada kedua struktur memulai dan pertimbangan ke dalam pola yang konsisten yang diinginkan. Namun, sebaliknya juga tampaknya mungkin; ada situasi khusus menguntungkan untuk gaya kepemimpinan perhatian yang ditanndai oleh pertimbangan yang kuat dan struktur memulai terbatas. Pencocokan gaya kepemimpinan dengan situasi yang tepat untuk memaksimalkan efektivitas ialah masalah rumit yang kami akan kembali di sepanjang bab ini.
Perspektif pada Perilaku Pemimpin
Yukl 002) juga memperingatkan untuk tidak menafsirkan hasil dari studi awal.
teori universal, perilaku pemimpin yang efektif. Dengan kata lain, menyimpulkan bahwa gaya yang sama perilaku pemimpin yang optimal di semua situasi tidak dibenarkan. peta manajerial Blake dan Mouton (1985) ialah sebuah teori universal terkenal. Hipotesis dasarnya ialah bahwa para pemimpin yang paling efektif akan tinggi pada produksi dan kepedulian orang. Produksi dan kepedulian mirip dengan istilah-istilah dalam model sebelumnya seperti "t.k" atau "initiating structure" dan "relationship" atau "consideration." Catatan Yukl 'yang Blake dan Mouton menyarankan aspek situasional. Dengan perilaku itu harus relevan dengan situasi yang akan dihadapi, mereka tidak pernah benar-benar generalisasi yang spesifik negara menghubungkan perilaku yang tepat untuk situasi yang berbeda. Seperti yang kami telah menunjukkan dalam diskusi om dari studi sebelumnya, faktor-faktor situasional yang mempengaruhi efektivitas perilaku pemimpin, bahkan ketika seorang individu tinggi pada kedua orang dan dimensi tugas.
Meskipun kami telah membatasi diskusi kami pengamatan terstruktur dan studi Ohio State, daftar banyak dari perilaku pemimpin ditemukan dalam literatur: Untuk mengintegrasikan banyak tipologi dan otonomi, Yukl (2002) mengembangkan kerangka tiga kategori dari perilaku pemimpin. Kategori dan uraian singkat mengikuti.
• perilaku beorientasi-TK, mencakup klarifikasi peran, perencanaan danmengatur operasi, dan pemantauan fungsi organisasi. Tindakan ini menekankan menyelesaikan tugas-tugas, menggunakan personil dan sumber daya secara efisien, menjaga proses stabil dan dapat diandalkan, dan membuat perbaikan inkremental.
• perilaku Beorientasi-hubungan termasuk mendukung, mengembangkan, mengenali, konsultasi, dan mengelola konflik. Kegiatan ini fokus pada peningkatan hubungan dan membantu orang, meningkatkan kerjasama dan kerja sama tim, dan membangun komitmen terhadap organisasi.
• perilaku Beorientasi-perubahan terdiri dari scanning dan menafsirkan peristiwa eksternal, mengartikulasikan sebuah visi yang menarik, mengusulkan program-program yang inovatif, menarik untuk perubahan, dan menciptakan koalisi untuk mendukung dan mengimplementasikan perubahan. Tindakan ini berkonsentrasi pada beradaptasi dengan perubahan lingkungan membuat perubahan besar dalam tujuan, kebijakan, prosedur dan program, dan memperoleh komitmen dengan perubahan.
Perilaku Beorientasi-tugas dan beorientasi-hubungan mirip dengan struktur memulai dan pertimbangan, masing-masing, tetapi didefinisikan lebih luas.
Pemimpin biasanya terlibat dalam semua tiga jenis perilaku. Yukl (2002) percaya, bagaimanapun, bahwa lingkungan eksternal berperan penting dalam menentukan efektivitas pemimpin. Dalam lingkungan yang stabil, perilaku beorientasi-tugas harus digunakan lebih sering daripada perilaku berorientasi-perubahan. Sebagai contoh, ketika program-program sekolah yang sesuai kepada masyarakat yang stabil, penekanan pada perilaku beorientasi tugas seperti meningkatkan efisiensi dan operasi yang stabil mempertahankan. Beberapa perilaku beorientasi-perubahan diperlukan dalam memantau pengetahuan baru dan menyebarkan enviannrnent.
Demikian pula, perilaku berorientasi-hubungan lebih layak dalam lingkungan yang stabil sederhana daripada dalam lingkungan tidak stabil kompleks. Dalam lingkungan yang tidak pasti, perilaku beorientasi-perubahan cenderung menjadi yang paling efektif. Singkatnya, tepat menerapkan atau menyeimbangkan berbagai jenis perilaku untuk situasi yang berbeda-beda ialah fundananntal untuk meningkatkan kinerja pemimpin.
Efektivitas Kepemimpinan
Set akhir konsep dalam model kontingensi ialah kriteria yang digunakan untuk menilai efektivitas kepemimpinan. Untuk baik berlatih administrator dan sarjana, efektivitas ialah topik yang rumit, beragam, dan halus. Tiga jenis hasil efektivitas yang disarankan dalam Tabel 11.3,
• Pribadi-lain persepsi reputasi dan penilaian diri.
• kepuasan individu anggota.
• Pencapaian Tujuan Organisasi
Evaluasi kinerja yang dirasakan dari penilaian subjektif penting dari pemimpin dengan dirinya sendiri, bawahan, rekan sejawat, dan atasan di sekolah dan oleh anggota masyarakat di luar sekolah hasil pengukuran efektivitas. Di sekolah, pendapat-misalnya, rasa hormat, iklan, dan komitmen dipegang oleh siswa, guru, administrator, dan pelindung yang sangat signifikan. Namun, kelompok-kelompok ini dapat melihat tingkat kinerja yang cukup berbeda. Indikator kedua kepemimpinan efektivitas ialah kepuasan peserta organisasi. Akhirnya, tingkat relatif dari prestasi sekolah tujuan juga menentukan efektivitas pemimpin pendidikan (lihat Bab 8). Efektivitas kepemimpinan, kemudian, dapat didefinisikan m berlebih objektif dimensi-pencapaian tujuan organisasi-dan dua dimensi subjektif-perseptual evaluasi kelompok referensi yang signifikan dan kepuasan kerja secara keseluruhan bawahan.
Model Kepemimpinan Kontingensi
melayang puncaknya pada 1970-an, pendekatan kontingensi seperti umum ditunjukkan dalam Gambar 11.1 ialah model paling berpengaruh kepemimpinan ke tahun 1980-an. Paling-paling mereka, pendekatan kontingensi mencakup empat set konsep yang baru saja kami dianggap-sifat pemimpin, charanteristics dari.
situasi, perilaku pemimpin, dan efektivitas pemimpin. Dua hipotesis dasar ditunjukkan dalam Gambar 11.1. Pertama, sifat dan sandiwara dari para pemimpin dan karakteristik situasi bergabung untuk menghasilkan perilaku pemimpin dan
efektivitas. Kedua, faktor-faktor situasional berdampak langsung terhadap efektivitas.
Misalnya, tingkat motivasi dan kemampuan guru dan siswa terkait dengan pencapaian tujuan sekolah. Selain itu, status sosial ekonomi individu menghadiri sekolah sangat terkait dengan adtievement siswa pada tes standar. Dari perspektif jangka pendek, karakteristik situasional sekolah mungkin berpengaruh lebih besar pada efektivitas pemimpin dari perilaku seorang pemimpin. Pendekatan kontingensi juga berusaha untuk menentukan kondisi atau variabel situasional yang moderat hubungan antara ciri-ciri pemimpin, perilaku, kriteria kinerja dan (Bryman, 1996).
Bossert, David C. Dwyer, Rowan, dan Ginny V. Lee (1982) mengembangkan model kontingensi spesifik untuk menggambarkan dan menjelaskan kepemimpinan instruksional kepala sekolah. Model mereka hipotesis bahwa kabupaten, pribadi, dan lingkungan eksternal characteristi. mempengaruhi perilaku manajemen dari kepala sekolah, yang pada gilirannya mempengaruhi iklim organisasi sekolah dan instruksional. Sekolah iklim dan organisasi instruksional kemudian bentuk 'perilaku dan siswa guru pengalaman belajar yang menghasilkan belajar siswa. Heck Ronald, Terry J. Larsen, dan George A. Marcoulides (1990) menguji secara empiris model dan menemukan dukungan substansial untuk hipotesis dasar. Kepala sekolah dapat mempengaruhi prestasi siswa secara tidak langsung dengan menciptakan organisasi pembelajaran di sekolah mereka melalui tindakan partidpative dan dengan membangun iklim sekolah dan kebudayaan ditandai oleh tujuan secara jelas dikomunikasikan dan expectadons tinggi untuk prestasi akademik dan perilaku sosial.
Kami secara singkat akan meninjau tiga model kepemimpinan kontingensi umum untuk: paling tidak disukai rekan kerja, pengganti untuk kepemimpinan, dan teori-teori path-goal. Setiap teori telah menerima banyak perhatian di berbagai organisasi.
Teori rekan kerja tak diharapkan/ Least Preferred Coworker Theory
Fiedler (1967) dibangun teori besar pertama mengusulkan hubungan kontingensi khusus dalam studi kepemimpinan. Kurang komponen perilaku, model paling tidak disukai rekan kerja kami. pemimpin memiliki gaya sebagai suatu sifat, tiga indikator kontrol situasional, efektivitas gersang.
Gaya kepemimpinan ditentukan oleh sistem motivasi pemimpin, yaitu, struktur kebutuhan dasar yang memotivasi perilaku dalam berbagai situasi antarpribadi. skala rekan kerja paling tidak disukai (LPC) digunakan untuk mengukur sifat ini.
Menggunakan LPC tersebut, responden memilih orang dengan siapa ia bekerja paling baik (rekan paling disukai ) dan kemudian memetakan individu itu pada skala.
Sebuah skor LPC tinggi yang positif pada skala ini menggambarkan rekan kerja yang menyenangkan, setia, hangat, baik, efisien, dan sebagainya. Sebaliknya, skor LPC rendah pada individu tertntu dapt menggambarkan rekan kerja disukai paling negatif sebagai tak menyenangkan, fitnah, dingin, kasar, boros, dan sebagainya. Skor LPC menunjukkan sejauh mana individu menetapkan prioritas yang lebih tinggi atau nilai pada tugas prestasi (termotivasi TK) atau menjaga hubungan interpersonal yang baik (termotivasi hubungan) (Fiedler dan Garcia, 1987).
Situasional kontrol ialah tingkat kekuatan dan pengaruh bahwa para pemimpin harus melaksanakan rencana, keputusan, dan strategi tindakan (Fiedler dan Garcia, 1987).
Kontrol situasional ditentukan oleh tiga faktor. Pertama, kekuasaan posisi kekuatan yang organisasi menganugerahkan pada pemimpin untuk ptupose mendapatkan pekerjaan. Contohnya termasuk sejauh mana seorang pemimpin dapat pahala dan menghukum anggota dan apakah kelompok dapat menggulingkan pemimpin. Kedua, struktur tugas ialah sejauh mana tugas. ditentukan dengan jelas tujuan, metode, dan standar dari kinerja. Semakin terstruktur TK, kontrol lebih pemimpin telah dalam mengarahkan kelompok. Ketiga, hubungan leadermember ialah sejauh mana pemimpin diterima dan dihormati oleh anggota kelompok. Dua faktor penting yang berkaitan dengan hubungan leadermember: kualitas hubungan interpersonal antara pemimpin dan bawahan, dan tingkat otoritas informal yang diberikan kepada pemimpin. Kualitas hubungan leadermember ialah faktor yang paling penting dalam menentukan pengaruh pemimpin atas anggota kelompok, diikuti oleh struktur tugas dan kekuasaan posisi. Fiedler dibentuk delapan situasi dengan mengelompokan kedalam tiga faktor-yaitu, hubungan leadermember baik atau buruk, tugas terstruktur atau tidak terstruktur, dan kekuasaan posisi tinggi atau rendah. Delapan kombinasi atau oktan peta berbagai situasi dari kontrol yang tinggi untuk mengendalikan rendah.
Anggapan disini ialah bahwa pemimpin lebih banyak mengendalikan dan mempengaruhi ketika kelompok mendukung, pemimpin tahu persis apa yang harus dilakukan dan bagaimana melakukannya, dan organisasi pemimpin memberikan sarana untuk pahala dan menghukum anggota kelompok.
Fiedler, Chemers, dan Mahar (1976) mengusulkan bahwa administrator kepala sekolah dapat dilatih untuk mengubah aspek situasi mereka. Mereka mengembangkan sebuah program untuk mengajarkan para pemimpin bagaimana menganalisis situasi mereka dalam hal hubungan pemimpin-anggota, struktur tugas, dan kekuasaan posisi, dan berdasarkan analisis, untuk mengubah kondisi yang akan meningkatkan kinerja kelompok.

Tidak ada komentar:

Poskan Komentar