Senin, 06 Februari 2012

PENGAMBILAN KEPUTUSAN DI SEKOLAH

BAB 9
PENGAMBILAN KEPUTUSAN DI SEKOLAH
Tugas "mengambil keputusan" menjadi taggung jawab seluruh organisasi administratif. Sebuah teori umum pemerintahan harus mencakup prinsip-prinsip organisasi yang akan memastikan pengambilan keputusan yang benar, hanya karena harus mencakup prinsip-prinsip yang akan menjamin tindakan yang efektif.
Herbert A. Simon Perilaku Administrasi
KILASAN
1. Pengambilan keputusan administratif merupakan proses dinamis yang memecahkan beberapa masalah organisasi dan, dalam proses, sering menciptakan orang lain.
2. Pengambilan keputusan ialah pola umum tindakan ditemukan di admirdstration rasional semua bidang fungsional dan tugas dalam organisasi.
3. Nilai ialah bagian integral dari pengambilan keputusan.
4. Model pengambilan keputusan klasik menggunakan strategi
untuk memaksimalkan pencapaian tujuan, tetapi model ini ideal daripada praktek.
5. Kepuasan ialah strategi pengambilan keputusan pragmatis yang administrator gunakan untuk memecahkan masalah praktik.
6. Administrator harus menggunakan model seni pengambilan keputusan incremental untuk mengatasi masalah.
7. Terdapat strategi adaptif untuk memutuskan menyatukan rasionalisme dan comprehensiven.s dari pemenuhan tugas dengan fleksibilitas dan utilitas dari model inkremental.
8. Dengan proses paling kompleks, maka tak ada pendekatan yang paling cocok dengan situasi ersebut.; Jadi pendekatan kontingensi diusulkan.
9. Tidak semua keputusan organisasi ialah rasional; namun beberapa model membantu menjelaskan pengambilan keputusan rasional.
10. Irasionalitas dalam pengambilan keputusan sering dibuat oleh model konflik Janis-Mann menggambarkan perangkap keputusan yang cacat
11. Kadang-kadang partisipasi dapat meningkatkan kualitas keputusan itu. Model HoyTarter menunjukkan kapan dan bagaimana untuk melibatkan subordinat/bawahan dalam pengambilan keputusan.
12. Salah satu bahaya pembuatan keputusan kelompok ialah groupthink, ilusi berbagi tentang kebenaran dan kekebalan kelompok.
13. Groupthink dapat dihindari dengan memahami sebab dan dengan mengatur struktur pembuatan keputusan kelompok.
Pengambilan keputusan merupakan tanggung jawab utama dari semua administrator. keputusan yang akan diubah menjadi tindakan haruslah didasari oleh niat baik. Memutuskan merupakan tugas dari administrasi pendidikan karena sekolah, seperti semua organisasi formal, pada dasarnya ialah struktur pengambilan keputusan. Analisis dimulai dengan pemeriksaan pengambilan keputusan klasik.
MODEL KLASIK: OPTIMALISASI STRATEGI
Teori keputusan klasik mengasumsikan keputusan harus benar-benar rasional, dengan strategi optimalisasi alternatif terbaik untuk memaksimalkan pencapaian tujuan dan sasaran. Menurut model klasik, proses pengambilan keputusan ialah serangkaian langkah berurutan:
1. Terdapat masalah diidentifikasi.
2. Tujuan dan sasaran yang ditetapkan.
3. Menetapkan semua alternatif yang mungkin dihasilkan.
4. Konsekuensi dari setiap alternatif dipertimbangkan.
5. Semua alternatif yang dievaluasi dalam tujuan dan sasaran.
6. Alternatif terbaik dipilih-yaitu, salah satu yang dapat mengatasi dengan baik pada tujuan dan sasaran.
7. Akhirnya, keputusan diimplementasikan dan dievaluasi.
Model klasik haruslah suatu bentuk ideal (model normatif), dalam fungsi pengambil keputusan (model deskriptif). Sebagian besar peneliti lain, pada kenyataannya, mempergunakan model klasik yang ideal tidak realistis.
Pengambil keputusan nampaknya kesulitan memperoleh akses ke semua informasi yang relevan. Selain itu, menghasilkan semua alternatif yang mungkin dan mengetahui semua konsekuensinya ialah mustahil. Sayangnya, model ini mengasumsikan kapasitas pemrosesan informasi, rasionalitas, dan pengetahuan bahwa para pengambil keputusan hanya tidak miliki; akibatnya, tidak sangat eful berlatih administrator..
MODEL ADMINISTRASI: STRATEGI KEPUASAN
Mengingat keterbatasan parah dari model klasik, tidak mengherankan bahwa pendekatan konseptual yang lebih realistis untuk membuat keputusan dalam organisasi telah berevolusi. Kompleksitas masalah yang organisasi hadapi dan kapasitas pikiran manusia yang terbatas memersulit dalam menggunakan strategi meski hanya masalah sederhana. Herbert Simon (1947) ialah orang pertama yang memperkenalkan model administrasi pengambilan keputusan untuk memberikan deskripsi yang lebih akurat dari cara administrator baik lakukan dan harus membuat keputusan organisasi. " Pendekatan dasar ialah dengan statistika -yaitu, menemukan solusi yang memuaskan bukan yang terbaik. Sebelum menganalisis strategi pemenuhan tugas secara detail, kami memeriksa asumsi-asumsi dasar yang digunakan model itu.
Beberapa Asumsi Dasar
Asumsi 1: pengambilan keputusan Administrasi ialah proses dinamis terhadap masalah organisasi dan penyelesaiannya.
Keputusan spesifik yang mendorong pencapaian tujuan organisasi sering mengganggu kondisi lain yang juga penting. Peter M. Blau dan W Richard Scott (2003: 25.051) menjelaskan bahwa proses pengambilan keputusan bersifat dialektik: "masalah muncul, dan sementara proses pemecahan mereka cenderung menimbulkan masalah baru, belajar telah terjadi yang mempengaruhi bagaimana baru tantangan terpenuhi. sebaiknya, ejekan keputusan oleh eksekutif bijaksana dan terampil dan staf mereka harus mengarah pada keputusan yang rasional, tetapi sifat yang kompleks dari kehidupan organisasi biasanya menghalangi keputusan itu.
Asumsi 2: menerapkan rasionalitas dalam pengambilan keputusan ialah tidak mungkin; dimana administrator berusaha untuk memenuhi tugasnya karena mereka tidak berkemampuan atau kapasitas kognitif untuk optimalisasi proses pengambilan keputusan.
Administrasi yang efektif membutuhkan pengambilan keputusan rasional. Keputusan rasional berguna untuk mencapai tujuan, dan orang-orang biasanya mencoba untuk membuat keputusan rasional (Tversky, 1969; Payne, Batman, dan Johnson, 1988). Keputusan administratif seringkali sangat kompleks, dan rasionalitas terbatas atau dibatasi untuk sejumlah alasan:
• Semua alternatif tidak dapat dipertimbangkan karena ada terlalu banyak pilihan yang ada.
• Semua konsekuensi yang mungkin untuk setiap alternatif tidak dapat diantisipasi karena kejadian masa depan yang sangat sulit untuk memprediksi dan mengevaluasi.
• Akhirnya, rasionalitas yang terbatas tidak hanya oleh kapasitas pemrosesan informasi administrator, tetapi juga oleh keterampilan bawah sadar mereka, kebiasaan, dan refleks serta nilai-nilai dan konsepsi tujuan yang dapat menyimpang dari tujuan organisasi (Simon, 1947, 1991).
Karena individu tidak mampu membuat keputusan yang sangat rasional tentang hal-hal yang kompleks, mereka concemed dengan pemilihan dan pelaksanaan alternatif yang memuaskan daripada yang optimal. Untuk menggunakan kata-kata Simon, administrator "harus memuaskan" daripada "optimalisasi." Administrator kekurangan solusi yang "cukup baik." Mereka menyadari bahwa persepsi mereka tentang dunia ialah model sederhana dari kekuatan yang saling berinteraksi secara kompleks yang merupakan bagian dari dunia nyata. Mereka puas dengan penyederhanaan ini karena mereka percaya bahwa fakta yang paling nyata di dunia ialah tidak penting untuk masalah tertentu (s) yang mereka hadapi dan bahwa rantai yang paling signifikan dan efek yang pendek dan sederhana. Akibatnya, mereka mengabaikan aspek situasi dan membuat pilihan menggunakan gambaran sederhana dari faktor yang mereka anggap paling relevan dan penting (Simon, 1947). Artinya, mereka beroperasi dengan rasionalitas terbatas dengan membatasi lingkup keputusan mereka (Gigerenzer, 2004, Simon, 1947, 1955, 1956).
Asumsi Pengambilan keputusan ialah pola umum tindakan ditemukan di
semua tugas utama administrasi rasional dan bidang fungsional dalam organisasi.
Dalam memutuskan, mereka bertanggung jawab membangun pola umum tindakan yang meliputi:
• Mengenali dan mendefinisikan masalah atau isu.
• Menganalisis kesulitan dalam situasi.
• Menetapkan kriteria untuk solusi yang memuaskan
• Mengembangkan strategi untuk tindakan.
• Memulai sebuah rencana tindakan.
• Mengevaluasi hasil.
Meskipun proses ini dikonseptualisasikan sebagai pola berurutan karena setiap langkah berfungsi sebagai dasar logis untuk selanjutnya, proses ini juga siklis. Pengambilan Keputusan dapat dimasukkan ke dalam pada setiap tahap. Selain itu, langkah yang diambil lagi dan lagi masuk proses organisasi administrasi. Evolusi siklis rasional, disengaja, mulai aksi-tujuan dengan pengembangan strategi keputusan dan bergerak melalui penerapan penilaian gersang hasil- di semua jenis organisasi (Litchfield, 1956).
Struktur dari proses pengambilan keputusan ialah regarclless sama dari organisasi (militer, pendidikan, atau industri) dan apakah tugas di tangan ialah merumuskan kebijakan, mengalokasikan sumber daya, mengembangkan kurikulum, atau maldng deciaions keuangan. Universalitas keputusan rasional perlu memperhatikan fakta dasar yang terlepas dari konteks atau tugas tertentu. Organisasi pendidikan berbeda dari organisasi-organisasi industri dalam cara yang bagus penting, tapi proses pengambilan keputusan tidak.
Asumsi 4: Nilai-nilai ialah bagian integral dari pengambilan keputusan.
Keputusan tidak bebas nilai. Nilai-nilai dan pilihan moral sangat penting dalam pengambilan keputusan yang sistematis dan disengaja. Ketika administrator mengejar tindakan yang mereka percaya akan mencapai hasil yang dihargai, mereka penilaian peringkat nilai antara barang bersaing atau lebih rendah dari kejahatan. Tetapi tindakan membutuhkan lebih dari niat baik. Sebagai contoh, administrator pendidikan seringkali harus mempertimbangkan belas kasihan bagi siswa terhadap penilaian guru. Guru mungkin terancam oleh mahasiswa dan bereaksi kuat untuk membangun kembali otoritas mereka. Dalam proses ini, siswa dapat dihukum karena pelanggaran yang menantang posisi guru. Kebanyakan administrator nilai kesejahteraan baik guru dan siswa, namun administrator seringkali harus membuat keputusan yang menguntungkan salah satu dari yang lain. Penilaian nilai yang terkait erat dengan penilaian fakta. Penialaian yang digunakan oleh para pembuat keputusan untuk mempertimbangkan pilihan mereka dapat menghasut pilihan moral (Willower, 1991; Wdlower Licata gersang, 1997).
Baik ilmu pengetahuan dan rasionalitas atau etika dan praktek harus secara tajam dipisahkan (Dewey, 1938; Evers dan Lakomski, 1991; Willower, 1993, 1999). Yang harus berjalan melalui proses yang sama untuk membuat penilaian etis atau keputusan yang rasional, yaitu pemeriksaan reflektif program alternatif tindakan dan konsekuensinya. Praktek pengambilan keputusan administratif harus berfokus pada rasionalitas dan penilaian; itu merupakan sebuah aktivitas yang rasional dan etis. Untuk memisahkan kegiatan itu akan sulit dan mustahil. Nilai dan rasionalitas yang tidak bertentangan simbiotik.
Proses pengambilan keputusan: Sebuah Siklus tindakan
Urutan spesifik dari langkah-langkah dalam prosedur pengambilan keputusan telah digariskan. Siklus tindakan proses diberikan pada Gambar 9.1. Siklus pengambilan keputusan banyak tindakan dapat terjadi secara simultan. Satu siklus yang rumit, tentang tujuan dasar dan sasaran (perencanaan strategis), dapat melanjutkan pada tingkat dewan pendidikan, dimana lebih kecil dan terkait siklus sekuensial, tentang kurikulum dan pengajaran, personil murid layanan, keuangan dan manajemen bisnis, dan fasilitas perencanaan, mungkin maju di tingkat daerah lebih luas.
Mari kami beralih ke analisis yang lebih rinci dari setiap langkah dalam siklus tindakan.
Langkah 1. Mengenali dan Mendefinisikan Masalah atau Masalah
Pengakuan dari kesulitan atau ketidakharmonisan dalam sistem ialah langkah pertama dalam proses pengambilan keputusan. Administrator yang efektif yang sensitif terhadap tindakan organisasi dan sikap yang tidak mengukur sampai dengan standar yang ditentukan. Retorika yang umum, "Kami tidak memberi masalah, kami memberi jawaban," ialah gejala dari administrator yang tak peduli dengan kesulitan. Meskipun mungkin bagi mereka untuk menjaga keseimbangan dalam organisasi dalam jangka pendek, kemungkinan kekacauan organisasi dalam jangka panjang tampak besar.
Pengakuan dan definisi masalah yang penting untuk menentukan dan seringkali tidak menerima perhatian yang memadai. Cara dimana masalah dikonseptualisasikan penting untuk analisis berikutnya dan solusi. Tidak hanya sensitivitas dan ketajaman perseptual administrator itu akan diperlukan, tetapi latar belakang konseptual yang kaya dan pemahaman yang menyeluruh dari organisasi formal dan informal yang diinginkan dalam membingkai masalah. Terlalu sering administrator mendefinisikan masalah dengan cepat dan sempit, dan, dengan demikian, membatasi pilihan mereka. Mereka memperlakukan hanya gejala dari masalah, bukan masalah itu sendiri. Misalnya, respon atas permintaan dari kelompok guru untuk otonomi yang lebih dalam memilih bahan-bahan kurikulum dapat dilihat oleh kepala sekolah sebagai upaya untuk merongrong otoritas administratif. Masalah sehingga dikandung menghasilkan set alternatif yang mungkin akan terlalu sempit dan terbatas. Seperti permintaan guru, bagaimanapun, dapat membuka sejumlah positif, kemungkinan kreatif untuk pengembangan kurikulum jangka panjang. Contoh ini, kebetulan, menggarisbawahi pentignnya keamanan dan kepercayaan; administrator aman dan percaya diri tidak mungkin untuk melihat seperti permintaan guru ancaman untuk nya atau wewenangnya.
Selama tahap pertama dalam proses, ialah penting untuk menempatkan masalah dalam perspektif. Jika masalahnya rumit, definisi juga akan menjadi rumit, mungkin multidimensi Masalahnya mungkin perlu dipecah menjadi submasalah, dengan masing-masing subproblem bersepeda melalui proses pengambilan keputusan. Selanjutnya, masalah mungkin memerlukan beberapa solusi. Misalnya, masalah distrik dalam sistem sekolah, di mana sejumlah besar orang tua ingin anak mereka di sekolah X ketimbang Y, dapat diselesaikan dalam jangka pendek dengan pernyataan kebijakan yang menunjukkan bahwa seorang anak akan ditugaskan ke sekolah semata-mata pada dasar lokasi geografis. Solusi jangka panjang, bagaimanapun, mungkin melibatkan menyamakan kesempatan pendidikan dan meningkatkan program pengajaran dalam satu atau lebih sekolah. " Ada dua pedoman untuk mendefinisikan masalah:
• Pertama, mendefinisikan masalah mendesak.
• Kemudian, mendefinisikan masalah jangka panjang.
Langkah 2. Analisis Kesulitan dalam Situasi yang Ada
Tahap proses pengambilan keputusan secara langsung berkaitan dengan tahap pertama, bahkan, beberapa penulis lebih memilih untuk menggabungkan definisi dan analisis. Namun, analisis panggilan untuk klasifikasi masalah. Apakah masalah yang unik? Atau apakah itu manifestasi baru dari kesulitan khas yang pola tindakan telah dikembangkan?
Peter F. Drucker (1966) mengusulkan dua dasar pengambilan keputusna generic atau unik. Keputusan generik timbul dari prinsip yang ditetapkan, kebijakan, atau aturan. Memang, masalah berulang secara rutin pemecah 'oleh aturan baku dan peraturan Sebuah banyak keputusan besar yang dihadapi kepala sekolah
Artinya, organisasi telah membentuk mekanisme dan prosedur untuk menangani masalah. Tak tak berarti bahwa mereka tidak penting;. Namun mereka termasuk kelompok umum masalah organisasi yang sering terjadi d bahwa organisasi itu ingin siap untuk menangani. Keputusan tersebut dibutuhkan ketika mengimplementasikan kebijakan prinsipal diamanatkan oleh dewan, monitor absensi antara guru, menengahi konflik siswa-guru, kering menafsirkan prosedur disiplin. Semua keputusan ini dapat generik perantara atau keputusan banding (yang berasal dari atas atau di bawah dalam hirarki). Dalam kebanyakan kasus kepala sekolah harus mampu menangani situasi dengan menerapkan aturan, prinsip yang sesuai, atau kebijakan dengan keadaan konkret kasus tersebut.
Keputusan yang unik, bagaimanapun, mungkin keputusan kreatif yang memerlukan melampaui prosedur yang ditetapkan untuk sebuah solusi; pada kenyataannya, mereka mungkin memerlukan modifikasi struktur organisasi. Berikut pengambil keputusan berkaitan dengan masalah yang luar biasa yang tidak memadai berdasar prinsip umum atau aturan. Keputusan kreatif cukup sering mengubah dorongan dasar atau arah organisasi. Dalam rangka untuk mencari solusi kreatif, pengambil keputusan mengeksplorasi semua ide-ide yang relevan dengan masalah.,
Sebuah keputusan yang unik yang mungkin muncul ketika sekolah dan staf bekerja untuk mengatasi masalah kurikuler di mana tidak ada pedoman yang ditetapkan. Inspektur khusus dapat meminta sebuah solusi inovatif. Benar-benar peristiwa-peristiwa unik yang langka, namun, perbedaan antara masalah yang rutin dan mereka yang unik ialah salah satu yang penting dalam hal keputusan. Dua kesalahan umum administrator perlu untuk menjaga terhadap ialah:
• Memperlakukan situasi rutin seolah-olah itu serangkaian peristiwa unik.
• Memperlakukan acara baru seolah-olah itu sekadar masalah lama yang lama prosedur harus diterapkan.
Setelah masalah telah diklasifikasikan sebagai generik atau unik, istrator kagumi ialah dalam posisi untuk mengatasi sejumlah pertanyaan lainnya. Seberapa penting masalah itu? Dapatkah masalah itu sepenuhnya ditentukan? Informasi apa yang dibutuhkan untuk menentukan masalah? Definisi asli dari masalah biasanya global dan umum. Setelah mengelompokkan, berikutnya menentukan pentingnya masalah, sehingga pengambil keputusan mulai lebih tepat mendefinisikan masalah.
Hal ini membutuhkan informasi lengkap. Jumlah informasi yang harus dikumpulkan tergantung pada sejumlah faktor, termasuk pentignnya masalah itu, kendala waktu, dan prosedur yang ada dan struktur untuk pengumpulan data. Yang lebih penting masalah, semakin banyak informasi pembuat keputusan mengumpulkan. Waktu, tentu saja, selalu ada kendala. Akhirnya, prosedur yang ada untuk pengumpulan data dapat memfasilitasi atau melarang mencari informasi yang relevan.
Secara singkat, pengambil keputusan perlu fakta yang relevan. Apa yang terlibat? Mengapa terlibat? Mana itu terlibat? Kapan? Sampai sejauh mana? Jawaban untuk questioan ini memberikan informasi untuk memetakan parameter masalah. Informasi tersebut dapat dikumpulkan dalam formal, cara-cara canggih, memanfaatkan riset operasi dan fasilitas komputer, serta cara-cara informal, melalui kontak pribadi, melalui telepon, atau dalam percakapan.
Langkah 3. Menetapkan Kriteria untuk Solusi Memuaskan
Setelah masalah telah dianalisis dan ditentukan, pembuat keputusan harus menurunkan apa yang merupakan solusi yang dapat diterima. Apa tujuan minimum yang harus dicapai? Apa keharusan dibandingkan dengan yang diinginkan? Hal ini tidak biasa untuk solusi sempurna dalam hal hasil yang akan unfeanible. Apakah cukup baik? Jawaban untuk pertanyaan seperti membantu pembuat keputusan membangun level anpiration nya. Artinya, apa kriteria untuk keputusan yang memuaskan '? Pada titik ini, kadang-kadang pembuat keputusan akan peringkat hasil yang mungkin sepanjang kontinum dari minimal memuaskan secara maksimal memuaskan; hasil yang memuaskan biasanya tidak tetap setelah kompromi, adaptasi konsesi, dan. Hal ini juga berguna untuk mempertimbangkan apa yang memuaskan baik dalam jangka pendek dan panjang.
Kriteria kecukupan perlu ditetapkan awal sehingga pembuat keputusan tahu bahwa "hak" keputusan sedang dibuat dan tidak hanya satu yang akan diterima. Secara umum, kriteria yang digunakan untuk menilai mencemooh harus konsisten dengan misi organisasi. Apa yang kami anggap sebagai kriteria kecukupan, para ilmuwan sering merujuk pada kondisi-batas batas bahwa pembuat keputusan harus memenuhi dst yang ISTO keputusan dihakimi memuaskan.
Langkah 4. Mengembangkan Rencana atau Strategi Aksi
Inilah langkah utama dalam proses. Setelah mengenali masalah, mengumpulkan data, dan menentukan masalah dan kondisi batas nya, pengambil keputusan mengembangkan rencana sistematis dan tindakan reflektif. Proses itu melibatkan setidaknya langkah-langkah berikut:
• menentukan alternatif.
• Memprediksi konsekuensi dari setiap alternatif.
• lakukan secara bebas
• Pilih sebuah rencana tindakan.
Sebelum kami lanjutkan untuk menganalisis setiap langkah Thane, beberapa keterbatasan perlu ditegaskan kembali. Administrator basis rencana aksi mereka pada gambar yang disederhanakan dari realitas; mereka memilih faktor-faktor yang mereka anggap sebagai yang paling relevan dan penting, dan dengan demikian mereka dapat datang ke beberapa kesimpulan umum dan mengambil tindakan tanpa menjadi lumpuh oleh fakta terkait dengan masalah segera. Dalam menggambarkan seni membuat keputusan administratif, Barnard (1938) memperingatkan..
• Jangan memutuskan pertanyaan-pertanyaan yang tidak relevan.
• Jangan memutuskan prematur.
• Jangan membuat keputusan yang tidak bisa efektif.
• Jangan membuat keputusan bahwa orang lain harus membuat.
Mencari alternatif untuk memecahkan masalah organisasi tertentu disebut pencarian problemistik. Hal ini dibedakan dari rasa ingin tahu acak dan dari pencarian pemahaman per se (Cyert dan Maret, 1963; Bass, 1985b). Problemistic pencarian sangat mudah, biasanya mencerminkan gagasan kausalitas disederhanakan, dan berdasarkan pada dua aturan sederhana:
• Cari di bidang gejala masalah.
• Cari di bidang alternatif saat ini.
Bila kedua aturan tidak menghasilkan alternatif yang cukup masuk akal, memperluas pencarian. Pencarian Problemistic mungkin ialah gaya yang dominan pada administrator, dengan dmeikian pengambilan keputusan akan dianggap reaktif.
Tetapi pengambilan keputusan sebenarnay tak perlu reaktif. James D. Thompson (1967) menyarankan untuk mengembangkan prosedur pemantauan perilaku untuk mencari lingkungan untuk peluang yang tidak diaktifkan oleh masalah. Ia menyebut proses ini sebagai surveilans oportunistik, untuk menemukan rasa keingintahuan mitra dalam organisasi. Jelas, struktur pengambilan keputusan yang mendorong pengawasan oportunistik lebih diinginkan daripada hanya untuk pencarian masalah.
Memperinci alternative. Sebuah langkah awal dalam merumuskan niat untuk bertindak ialah daftar alternatif yang mungkin. Pada kenyataannya, hanya beberapa pilihan yang dimilki karena, sebagaimana telah kami catat sebelumnya, orang tidak berkapasitas pemrosesan informasi untuk memikirkan semua alternatif. Dengan sedikit pengecualianmenambah lebih banyak pilihan akan meningkatkan kemungkinan menemukan alternatif yang memuaskan yang memenuhi kondisi tertentu. Satu pengecualian tersebut ialah ahli dengan banyak pengalaman dalam konteks keputusan (Klein, 1997; Penjualan dan Klein, 2001). Sebagai contoh, pemain catur ahli (Klein et al., 1995) membuat keputusan berkualitas tinggi berdasarkan pilihan Frist, seperti halnya pilot tempur berpengalaman (Klein, 1997). Oleh karena itu, ahli dalam situasi sering membatasi pencarian mereka untuk opsi tanpa merusak kualitas keputusan.
Pengambil keputusan kreatif mampu mengembangkan unik, alternatif yang layak, sebuah tugas yang sering memakan waktu. Sayangnya, terlalu banyak administrator tidak menyempatkan waktu untuk mengembangkan seperangkat pilihan yang mungkin, mereka melihat solusi sebagai sederhana dikotomi-hal baik ini atau itu. Jangan terlalu terkesan dengan kecepatan dalam pengambilan keputusan, sering merupakan gejala dari tindakan ceroboh. Dampak dari solusi jauh lebih penting daripada teknik ini. Organisasi pendidikan perlu pengambilan keputusan, bukan teknik cerdas.
Waktu sungguh perlu dalam mengembangkan seperangkat alternatif, namun waktu terbatas. Pertimbangkan sebagai alternatif pertama Anda melakukan apa-apa. Sesekali, alternatif bisa berguna untuk memecahkan masalah; hal bekerja sendiri. Sayangnya, masalah yang sering muncul tidak hanya bekerja sendiri keluar, tetapi keputusan untuk tidak memutuskan harus selalu merenung dipertimbangkan. Bahkan jika "tak menyelesaikan apapun " bisa tak masalah, kadang-kadang perlu waktu untuk berpikir lebih lanjut dan pengumpulan informasi, yaitu, akan menjadi strategi jangka pnedek saja. Bahkan, hal ini berguna untuk mempertimbangkan alternatif lain yang sementara tidak benar-benar memecahkan masalah tetapi yang menyediakan lebih banyak waktu untuk musyawarah. Alternatif temporer, stelah dimurnikan dan dipikirkan secara matang, akan menjdi dasr elaborasi yang tepat.
Kunci dalam mengembangkan alternatif awal dan sementara ialah bahwa, jika berhasil, solusi itu akan menyediakan waktu tanpa menciptakan permusuhan. Selalu ada bahaya bahwa pilihan bahwa mengundur waktu akan terlihat sebagai mengulur-ulur, maka, waktu yang tesedia harus digunakan dengan hemat dan tangkas
Keputusan rutin sering dapat ditangani secara cepat dan efektif. Keputusan unik memerlukan pengambilan keputusan yang lebih bijaksana dan kreatif. Berpikir kreatif ialah menghasilkan nilai tertentu sesuai pilihan . Untuk berpikir kreatif, individu harus mampu mengurangi hambatan eksternal pada proses berpikir, untuk membuat perbedaan relativistik dan nondoginatic, untuk itu perlu mempertimbangkan dan juga mengekspresikan impuls irasional, agar cocok untuk brainstorming. Tentu saja, iklim dan budaya (lihat Bab 5) organisasi dapat menghambat atau memfasilitasi pemikiran kreatif.
Secara singkat, pengembangan solusi yang efektif biasanya memerlukan berikut ini:
• Kesediaan untuk memeprkecil perbedaan hitam putih.
• Penggunaan pola berpikir divergen dan kreatif.
• Waktu untuk mengembangkan alternatif yang masuk akal.
Konsekuensi Memprediksi Untuk setiap alternatif yang dikembangkan, konsekuensi yang mungkin harus diusulkan. Meskipun untuk tujuan analisis kami telah memperlakukan menentukan dan memprediksi konsekuensi alternatif suatu operasi terpisah, mereka biasanya terjadi bersamaan. Perumusan alternatif dan konsekuensi yang mungkin ialah tempat yang baik untuk uan kelompok-penyatuan otak dan pengalaman untuk membuat prediksi seakurat mungkin. Pada umumnya, memprediksi konsekuensi alternatif yang diusulkan ialah berbahaya. Pada beberapa isu-misalnya, yang melibatkan keuangan biaya-akurat prediksi konsekuensi dapat dibuat, namun, ketika mencoba untuk mengantisipasi reaksi individu atau kelompok, biasanya hasilnya jauh lebih problematis.
Memprediksi konsekuensi berarti membutuhkan system infomrasi manajemen yang baik, sistem, dan sekolah harus berkapasitas untuk mengumpulkan, menyusun, menyimpan, dan mengambil informasi berkeuntungan yang berbeda dalam proses pengambilan keputusan. Selain itu, konsultasi dengan sejumlah individu yang berada dalam posisi untuk mengetahui meningkatkan kekuatan prediktif seseorang. Untuk setiap alternatif keputusan, konsekuensi dapat diprediksi hanya dalam hal kemungkinan bukan hasil tertentu.
Berunding dan Memilih tindakan.
Tahap akhir untuk mengembangkan strategi tindakan dengan melibatkan analisis reflektif dari alternatif dan konsekuensi. Terkadang akan sangat membantu untuk menuliskan semua alternatif dengan konsekuensi yang menyertainya. Sebelum memilih alternatif yang sesuai, pengambil keputusan harus mempertimbangkan konsekuensi yang mungkin dari setiap alternatif dalam untuk solusi yang memuaskan. Setelah itu, mereka memilih alternatif yang "terbaik" atau pilih serangkaian alternatif yang terhubung dalam beberapa berurutan, yang menyediakan strategi dan rencana aksi, semakin makin sulit masalah ini tentu makin kompleks tindakan yang diperlukan.
Untuk menggambarkan perencanaan strategi, mari kami menyederhanakan prosedur. Ini mungkin untuk mengatur beberapa strategi bergerak di muka, hanya sebagai pemain yang baik. Alternatif lain ialah menghasilkan solusi yang positif dan dapat diterima, namun, jika itu lakukan. Bukan, pembuat keputusan pergi ke B alternatif dan, jika perlu, untuk alternatif C, dan sebagainya, memberikan konsekuensi yang mungkin masih memuaskan. Tentu saja, konsekuensi tak terduga mungkin memerlukan pemikiran ulang pada alternative yng layak.
Terkadang pengambil keputusan tidak dapat menemukan alternatif yang dapat diterima. Penurunan tingkat aspirasi mungkin memerlukan criteria solusi yang memuaskan daripada memertimbangkan untuk kembali (kembali ke langkah 3). Satu set tujuan baru, alternatif baru, data baru, dan strategi baru mungkin mungkin layak untuk dirumuskan.
Dalam prosedur mencari alternatif yang memuaskan, pembuat keputusan berusaha untuk membuat aktivitas itu dikelola dengan menggunakan aturan-aturan keputusan disederhanakan disebut aturan heuristic sederhana yang dapat memandu pengambilan keputusan dan memungkinkan untuk membuat keputusan secara cepat dan efisien. Sebagai contoh, aturan tentang kapan harus mengambil "hit" di blackjack (" kartu 16, menempel pada 17") atau bagaimana bermain catur (mendominasi papan tengah) ialah tindakan yang bersifat heuristik. Beberapa tindakan heuristik berguna, tetapi yang lain dapat menyesatkan (Gigererner, 2000; Gigerenzer, Todd, dan ABC Research Group, 1999).
Mengenali kondisi Heuristik ialah dengan menyimpulkan nilai yang lebih tinggi (misalnya, kuat, lebih cepat, lebih tinggi). Pengenalan Heuristik untuk masalah dua obyek tumpang tindih menyatakan:
Jika salah satu dari dua benda yang diakui dan yang lainnya tidak, kemudian disimpulkan bahwa obyek yang telah diakui akan memiliki nilai yang lebih tinggi (Gigerenzer, Todd, dan ABC Research Group, 1999).
Misalnya, "manakah yang berpopulasi lebih besar? kota Munich atau Dortmund. Orang yang belum mendengar tentang Dortmund akan menyimpulkan Munich untuk menjadi lebih besar dan akan benar. pengakuan Heuristik seharusnya hanya diterapkan ketika salah satu objek tidak diakui, tetapi dalam penelitian kasus seperti menunjukkan bahwa aturan praktis ialah pengakuan cukup kuat (Gigerenzer, Todd, dan ABC Research Group, 1999).
ketersediaan Heuristik ialah kecenderungan bagi para pembuat keputusan untuk menjadi penilaian mereka pada informasi yang telah tersedia untuk mereka (Abelson kering Levi, 1985). Meskipun strategi seperti itu cepat dan efisien, dibatasi oleh apa yang diketahui dan apa yang pertama kali ada. Selain itu, heuristik ini dapat menyebabkan orang untuk membuat kesalahan (Tversky dan Kahnemart "0,1974) dan melebih-lebihkan frekuensi peristiwa. Singkatnya, apa yang tersedia dalam memori ialah pembuat keputusan sering tidak memadai dan kadang-kadang menyesatkan.
Perwakilan Heuristik ialah kecenderungan untuk melihat orang lain sebagai stereotip khas yang mereka wakili, misalnya, akuntan dipandang sebagai cemerlang, berperilaku manis, dan tepat (Tversky dan Kahneman, 1974; Greenberg dan Baron, 1997). perwakilan Heuristik berlaku untuk peristiwa dan benda-benda serta orang-orang-yang Lebih erat item merupakan kejadian yang paling khas, semakin besar kemungkinan akan dinilai prototipe itu. Meskipun penilaian cepat seperti tidak lengkap dan rawan kesalahan, mereka cukup umum dalam pengambilan keputusan (Tversky dan Kahneman, 1974, 1981).
Pengikatan dan penyesuaian heuristik ialah aturan mental di mana informasi yang ada diterima sebagai titik acuan untuk pengambilan keputusan tetapi disesuaikan bila informasi baru telah tersedia (Baron, 1998). Sebagai contoh, kepala sekolah dapat mengevaluasi kinerja guru selama observasi sebagai memuaskan, tapi ketika dihadapkan dengan informasi baru dari guru itu maka harus membuat penyesuaian pada rating. Proses tersebut lebih mungkin jika kepala sekolah melakukannya untuk menilai kualitas.
Pengaruh heuristik pada pengambilan keputusan yang kuat dan sering terjadi secara tidak sadar, bahkan, bukti terbaru menunjukkan bahwa nomor sewenang-wenang dapat menenggelamnkan penilaian masyarakat bahkan ketika nomor tersebut tidak relevan dengan keputusan (Wilson et al, 1996.). Kabar buruknya ialah bahwa sumber-sumber potensi kesalahan heuristik itu bisa kuat, meski kabar baiknya ialah bahwa kesalahan tersebut dapat dikurangi dengan pengalaman dan keahlian (Frederick dan Libby, 1986; Northcraft dan Neale, 1987; Smith dan Kida, 1991).
Jelas, sejumlah besar faktor dapat memediasi pilihan alternatif. Nilai bagi administrator, dalam konteks kultural di mana keputusan dibuat dan diterapkan, persepsi dari mereka yang terlibat, pentingnya situasi, tekanan pada pembuat keputusan, heuristik, dan pentingnya tujuan-semua ini dan faktor-faktor lain campur tangan dalam pemilihan kursus akhir tindakan. Demikian pula keputusan yang disengaja, rasional, dan reflektif umumnya hasil dari urutan langkah-langkah sistematis berikut.
Langkah 5. Memulai Rencana Aksi
Begitu keputusan telah dibuat dan rencana tindakan dirumuskan, keputusan harus dilaksanakan- inilah elemen terakhir dalam siklus pengambilan keputusan. Inisiasi rencana aksi memerlukan empat langkah: pemrograman, berkomunikasi, pemantauan, dan penilaian.
Keputusan pemrograman harus diterjemahkan dan diinterpretasikan ke dalam program-spesifik yaitu, mekanik dan rincian spesifik untuk mengimplementasikan rencana tersebut harus ditentukan. Misalnya, rencana untuk mengubah sistem penilaian siswa sekolah dasar berisi satu set spesifik dan rinci dari oprasi yang yang membutuhkan jawaban atas sejumlah pertanyaan.
Untuk mengumpulkan info, informasi mengenai rencana tersebut. Tindakan apa yang harus diambil dan oleh siapa? Persiapan apa yang diperlukan. Yang mereka yang harus mengambil tindakan dapat melakukannya. Tindakan yang akan diprogram harus sesuai dengan kemampuan orang yang terlibat. Secara singkat, Program itu harus realistis dan mampu diterapkan.
Mengkomunikasikan rencana telah diprogram, maka perlu bahwa setiap individu yang terlibat menjadi sadar atas tanggung jawabbnya.
Saluran komunikasi antara individu-individu jugadan juga peluang untuk berkomunikasi secara horisontal dan vertikal harus diperhatikan juga. Agar program dapat berhasil, individu perlu mengetahui tidak hanya apa peran mereka tapi juga peran orang lain untuk menghhubungkan dengan rencana total. Jika tidak, upaya itu akan diduplikasi, kontraproduktif, atau tidak efektif. Sistem komunikasi yang dikembangkan untuk melaksanakan rencana tersebut sebagian besar dapat dan harus menjadi mekanisme penting untuk memulai tindakan dan untuk meningkatkan koordinasi program.
Memmantau proses dalam menetukan pelaskana rencan ialah penting.
Evaluasi dan pelaporan dibangun ke dalam siklus tindakan untuk memberikan penilaian berkelanjutan hasil aktual dibandingkan dengan yang diharapkan. Pemantauan ialah proses kontrol menggunakan umpanbalik sistematis. Standar kinerja, setelah mereka ditetapkan, perlu ditegakkan. Penegakan kerusuhan tidak selalu berarti kontrol. Ada beberapa teknik kontrol tersebut. penghargaan dan insentif, persuasi, dan identifikasi dengan tujuan organiiational.
Control dan penegakan hukum yang kurang efektif tergantung pada situasi dan individu yang terlibat. Umpan balik terus menerus perlu dipakai untuk mengevaluasi kemajuan pelaksanaan rencana aksi.
Setelah menilai keputusan yang telah diprogram, dikomunikasikan, dan dipantau, hasil masih perlu dinilai untuk menentukan seberapa sukses keputusan itu. Apakah keputusan itu memuaskan? VVhat baru isu atau masalah lain muncul? Keputusan sering dibuat dalam situasi dimana probabilitas, bukan kepastian, ditimbang. Bahkan keputusan yang paling hati-hati disusun dan dilaksanakan dapat gagal atau menjadi usang. keputusan organisasional yang dibuat dalam konteks perubahan-fakta, nilai, dan mengubah keadaan. Oleh karena itu, keputusan-satu sepenuhnya diartikulasikan yang telah dibuat merenung, diprogram, dikomunikasikan, dan dipantau-sendiri membawa perubahan tentang yang cukup untuk mengharuskan Huther sendiri reevaluasi dan penilaian (Litchfield, 1956). Oleh karena itu, tahap penilaian ialah baik akhir dan sebuah awal baru dalam siklus tindakan pengambilan keputusan. Jelas, tidak ada keputusan akhir memuaskan dan solusi untuk saat ini.

MODEL Incremental: Sebuah STRATEGI
PERBANDINGAN TERBATAS
Meskipun strategi memuaskan yang telah kami jelaskan secara rinci cocok untuk berurusan dengan banyak masalah dalam administrasi pendidikan, kadang-kadang beberapa situasi memerlukan strategi tambahan. Ketika alternatif yang relevan sulit untuk membedakan atau konsekuensi dari setiap alternatif pengganti begitu rumit untuk menghindari prediksi, bahkan pemenuhan tugas tidak bekerja dengan baik (Grandori, 1984). Misalnya, untuk kegiatan apa yang baru harus seorang administrator sekolah mengalokasikan lebih banyak sumber daya? Jawaban atas pertanyaan ini mungkin lebih memadai ditangani dengan mempertimbangkan alternatif yang berbeda hanya sedikit dari kondisi yang ada. Asumsi yang mendasari strategi inilah bahwa perubahan inkremental kecil tidak akan menghasilkan konsekuensi negatif utama yang tidak terduga bagi organisasi.
Charles Lindblom (1959,1965,1968, 1980; Braybrook dan Lindblom 1963; Lindblom dan Cohan, 1979) pertama kali memeperkenalkan dan meresmikan strategi incremental ini. Dia mencirikan metode declining sebagai ilmu melalui dan berpendapat bahwa hal itu mungkin satu-satunya pendekatan layak untuk pengambilan keputusan yang sistematis ketika isu-isu yang kompleks, tidak pasti, dan penuh dengan filet kontra. Proses ini terbaik digambarkan sebagai metode perbandingan terbatas yang berurutan. Pengambilan keputusan tak memerlukan tujuan, analisis yang mendalam dan konsekuensi alternatif, atau penentuan apriori baik hasil optimum atau memuaskan. Sebaliknya hanya membutuhkan satu set kecil dan terbatas alternatif, mirip dengan situasi yang ada, dianggap oleh berturut-turut membandingkan konsekuensi mereka sampai pengambil keputusan datang ke agreernent beberapa pada tindakan,
Pendekatan inkremental memiliki beberapa fitur penting. Pertama, penetapan tujuan dan generasi alternatif bukan kegiatan terpisah. Sasaran dan tujuan tidak ditetapkan sebelum analisis keputusan. Sebaliknya, tentu saja layak tindakan muncul sebagai alternatif dan konsekuensi dari tindakan dieksplorasi. Semakin kompleks masalah, tujuan lebih mungkin akan berubah karena keputusan yang dikembangkan. Dengan demikian, perbedaan marjinal di nilai di antara program alternatif tindakan rattier daripada tujuan sebelum berfungsi sebagai dasar untuk memutuskan.
Model inkremental juga akan mengurangi jumlah alternatif. Strategi ini menganggap satunya alternatif yang sangat mirip dengan situasi yang ada, analisis hanya perbedaan antara negara saat ini dan hasil yang diusulkan, dan mengabaikan semua hasil yang di luar jangkauan sempit pembuat keputusan tentang bunga. Dengan pendekatan ini, kompleksitas pengambilan keputusan secara dramatis berkurang kering dibuat dikelola. Lindblom (1959) berpendapat bahwa penyederhanaan analisis, dicapai dengan berkonsentrasi pada alternatif yang berbeda hanya sedikit, tidak berubah-ubah; menyederhanakan fokus ke variasi kecil dari situasi yang ada hanya membuat sebagian besar pengetahuan yang tersedia. Administrator yang membatasi alternatif berdasarkan pengalaman mereka, akan dapat membuat prediksi konsekuensi dengan akurasi dan keyakinan. Selain itu, dengan menekankan hanya perbedaan antara alternatif, waktu dan energi dikonservasi. Fokus sempit pada hasil menghindari kelumpuhan yang mungkin disebabkan oleh usaha untuk memprediksi dan menganalisis semua hasil yang mungkin dari program spesifik tindakan.
Akhirnya, perbandingan berturut sering merupakan alternatif untuk teori. Dalam kedua kering klasik model administrasi, teori dipandang cara yang berguna untuk membawa pengetahuan yang relevan untuk menanggung masalah tertentu. Dengan masalah menjadi semakin kompleks, bagaimanapun, kekurangan dari teori-teori kami untuk menuntun keputusan menjadi lebih umum. Strategi perbandingan terbatas yang berurutan menunjukkan bahwa, dalam situasi kompleks seperti, pembuat keputusan membuat kemajuan lebih ff mereka berturut-turut membandingkan alternatif praktis konkret daripada emphanize lebih abstrak, analisis teoritis.
Singkatnya, pendekatan inkremental berfitur khas berikut:
• Analisis yang tidak layak karena tujuan pengaturan dan menghasilkan alternatif terjadi secara bersamaan.
• solusi yang baik ialah mereka di mana pembuat keputusan sepakat terlepas dari tujuan.
• Alternatif dan hasil yang drantically dikurangi dengan mempertimbangkan opsi hanya mirip untuk negara saat ini urusan.
• Analisis terbatas pada perbedaan antara situasi yang ada dan alternatif yang diusulkan.
• Metode Teori incremental dalam mendukung perbandingan berturut-turut dari beton, alternatif praktis.
MODEL PEMINDAIAN CAMPURAN/ MIXEDSCANNING MODEL : SEBUAH STRATEGI ADAPTIF
Meskipun banyak digunakan, mengacaukan melalui berketerbatasan: Inilah konservatif dan tanpa tujuan (Hoy dan Tarter, 2003). Namun sebagian besar administrator membuat keputusan dengan informasi hanya parsial dan waktu terbatas. Amitai Etzioni (1967, 1986, 1989) menawarkan sebuah model pembuatan keputusan yang merupakan pendekatan pragmatis untuk kompleksitas dan ketidakpastian. Model adaptif dia, atau model mixedscanning, ialah sintesis dari model administrasi dan incremental yang telah kami jelaskan (Thomas, 1984; Wiseman, 1979a, 1979b).
Pemindaian campuran melibatkan dua pertanyaan:
• Apa misi organisasi dan kebijakan?
• Apa keputusan akan bergerak menuju misi organisasi dan kebijakan?
pemindaian Campuran berusaha untuk menggunakan informasi parsial untuk membuat keputusan yang memuaskan tanpa macet baik mendapatkan memeriksa semua informasi atau melanjutkan secara membabi buta dengan informasi sedikit atau tidak ada. Strategi adaptif ialah " pemeriksaan campuran secara dangkal dan dalam pertimbangan data-umum dari berbagai fakta dan pilihan diikuti dengan pemeriksaan rinci tentang subset terfokus fakta dan pilihan" (Etzioni, 1989: 124). Higherorder, pengambilan keputusan mendasar (misi atau keputusan kebijakan) yang dikombinasikan dengan lowerorder, keputusan tambahan yang bekerja keluar tersebut (Etziord, 1986; Goldberg, 1975; Haynes, 1974). Pemindaian campuran menyatukan rasionalisme dan comprehensiveriem dari model administrasi dengan fleksibilitas dan utilitas dari model inkremental.
Seperti yang kami telah menyarankan, ada saat-saat alternatif sulit untuk membedakan dan ketika konsekuensi sulit untuk memprediksi Dalam situasi ini, administrator sering mengatasi. Keputusan inkremental mereka tentatif atau perbaikan kecil langkah yang diambil dalam arah yang tidak jauh jauh dari negara yang ada. Pengambilan keputusan tersebut telah downside-nya, bagaimanapun, itu ialah terang-terangan konservatif dan sering tanpa arah. Artinya, kecuali pengambil keputusan mengevaluasi keputusan incremental dalam hal beberapa kebijakan, luas mendasar, drift mungkin. Pedoman yang luas, bagaimanapun, tidak bertahap dirumuskan, bahkan, mereka bersemua perangkap besar, a priori, keputusan, yang incrementalism berusaha untuk menghindari (Etzioni, 1989).
Model mixedscanning telah berakar dalam kedokteran.
Inilah cara yang efektif dokter membuat keputusan. Tidak seperti incrementalists, dokter tahu apa yang mereka harus peroleh dan pada bagian mana dari organisme itu yang harus difokuskan.
Selain itu, tak seperti pengambil keputusan yang berusaha untuk optimalisasi, mereka tidak melibatkan semua sumber daya atas dasar diagnosis awal, atau mempelajari semua riwayat pribadi dan data ilmiah sebelum memulai pengobatan. Dokter akan mensurvei gejala pasien, menganalisis kesulitan, memulai pengobatan tentatif dan, jika gagal, mereka akan mencari sesuatu yang lain (Etzioni, 1989).
Prinsip-prinsip untuk pemindaian campuran yang mudah, pada kenyataannya, Etzioni (1989) kemajuan tujuh aturan dasar untuk strategi mixedscanning, yang Hoy Wayne dan John Tarter (2003) telah diringkas sebagai berikut:
1. menggunakan trial and error terfokus. Pertama, mencari alternatif yang masuk akal, kemudian pilih, menerapkan, dan menguji mereka, dan akhirnya, menyesuaikan memodifikasi kering sebagai hasil menjadi jelas. Coba fokus dan kesalahan mengasumsikan bahwa, meskipun fakta bahwa informasi penting yang hilang, administrator harus bertindak. Jadi keputusan dibuat dengan parsial, informasi dan kemudian dengan hati-hati dipantau dan dimodifikasi dalam terang data baru.
2. Jadilah tentatif; melanjutkan dengan hati-hati. Bersiaplah untuk memodifikasi tindakan seperlunya ialah penting bahwa administrator melihat setiap keputusan sebagai eksperimental, mengharapkan untuk merevisinya.
3. Jika tidak pasti, tundalah, menunggu tidak selalu buruk. Ketika situasi ambigu, menunda selama mungkin sehingga informasi lebih lanjut dapat dikumpulkan dianalisis kering sebelum mengambil tindakan. Kompleksitas dan ketidakpastian sering mempengruhi keputusan penundaan.
4. Tahan pelahan keputusan Anda. Berkomitmen untuk keputusan secara bertahap, mengevaluasi hasil dari setiap tahap sebelum melanjutkan ke tahap berikutnya.
5. Jika tidak pasti, keputusan akan merusak. Jangan menginvestasikan semua sumber daya Anda untuk menerapkan keputusan, melainkan gunakanlah sumber parsial sampai akibat dapat ditangani secara memuaskan.
6. Pasang taruhan Anda. Menerapkan beberapa alternatif bersaing, asalkan masing-masing berhasil yang memuaskan. Kemudian melakukan penyesuaian berdasarkan hasil.
7. Bersiaplah untuk membalikkan keputusan Anda. Cobalah untuk menjaga keputusan tentatif dan eksperimental. Keputusan reversibel menghindari berlebih-lebihan untuk suatu tindakan ketika hanya informasi parsial yang tersedia.
Pendidikan administrator terampil dapat menggunakan semua teknik adaptif, semua menggambarkan fleksibilitas, hati-hati, dan kapasitas untuk melanjutkan dengan pengetahuan parsial.
Singkatnya, model mixedscanning berfitur berikut:
• kebijakan organisasi yang luas akan memberikan arahan kepada keputusan inkremental tentatif
• keputusan yang baik berhasil yang memuaskan yang konsisten dengan kebijakan organisasi dan misi.
• Pencarian alternatif terbatas pada mereka yang dekat dengan masalah.
• Analisis ini didasarkan pada asumsi bahwa informasi penting yang hilang, tetapi tindakan ialah keharusan.
• membandingkan teori, pengalaman, dan berturut-turut digunakan bersama-sama.
Perbedaan utama dalam empat model pengambilan keputusan-klasik, administrasi, incremental, dan dicampur pemindaian-dibandingkan pada Tabel 9.1.
Pendekatan kontingensi: Strategi Tepat untuk Situasi
Kami telah mengusulkan empat model pengambilan keputusan sejauh ini. Yang merupakan cara terbaik untuk memutuskan? Tidak ada cara terbaik untuk memutuskan karena tidak ada cara terbaik untuk mengatur, untuk mengajar, untuk melakukan penelitian, atau untuk melakukan segudang pekerjaan lain. Seperti dalam tugas-tugas kompleks yang paling, pendekatan yang benar ialah salah satu yang paling cocok dengan situasi-pendekatan kontingensi. Strategi keputusan dapat dipesan sesuai dengan kapasitas mereka untuk berurusan dengan kompleksitas dan kondisi ketidakpastian meningkat dan konfli.
Pengambilan keputusan ialah analisis terukur: pertama,Tujuannya dapat ditentukan, dan kemudian menentukan cara untuk mendapatkan yang dicari. Pengambilan keputusan ialah karena sarana dan tujuan Namun, tidak tepat. kadang-kadang berakhir perubahan sebagai hasil dari analisis. Mengambil keputusan harus berfokus pada tujuan yang luas dan berarti tentatif.Tes dari keputusan yang baik ialah bahwa hal itu terbukti yang terbaik berarti untuk mencapai tujuan. (Optimalisasi)Terlibat dalam analisis yang komprehensif; semua alternatif dan semua akibat maka Uji keputusan yang baik ialah bahwa hal itu dapat ditunjukkan untuk untuk mencapai tujuan, melainkan termasuk dalam mendirikan kondisi batas.
• Uji keputusan yang baik ialah bahwa para pengambil keputusan dapat setuju alternatif dalam arah yang "benar" ketika kursus etisting terbukti salah.
• Uji keputusan yang baik haruslah menghasilkan keputusan yang memuaskan yang konsisten dengan kebijakan organisasi (pemenuhan tugas Adaptive)
• Batasi pencarian dan analisis untuk memeproleh alternatif, dengan terus mengevaluasi alternatif tentatif dalam skala kebijakan yang luas yang harus lebih komprehensif dari incrementalisme.
• (Grandori, 1984). Keputusan sederhana, informasi yang lengkap tertentu, dan preferensi kolektif (konflik tidak) ada, maka optimalisasi strategi ialah yang paling tepat. Seperti yang telah dicatat, bagaimanapun, masalah organisasi hampir tidak pernah sederhana, dan tanpa konflik dalam preferensi, dengan demikian, sulit untuk optimalisasi pilihan.
Ketika ketidakpastian dan konflik menang, seperti yang biasanya terjadi dalam pengambilan keputusan administratif, strategi kecukupan/ pemenuhan tugas strategy menjadi tepat. Model administrasi itu haruslah fleksibel dan heuristik. Keputusan didasarkan pada perbandingan antara konsekuensi dari alternatif dan tingkat aspirasi pembuat keputusan. Hanya sebagian dari eksplorasi alternatif dilakukan sampai program memuaskan tindakan ditemukan. Jika solusi yang memuaskan tidak ditemukan, maka tingkat aspirasi diturunkan. Kurangnya waktu, tentu saja, mungkin akan membebani proses dengan memaksa pertimbangan pilihan yang lebih sedikit.
Ketika alternatif sulit jika tidak mustahil untuk mengatasi konsekuensi yang begitu rumit untuk menghindari prediksi, bahkan strategi itu ada batasnya.
Dalam situasi seperti itu, strategi tambahan mungkin perlu sebagai pendekatan dengan kedua ketidakpastian dan conffict kepentingan dengan mengasumsikan bahwa perubahan kecil tidak akan menghasilkan konsekuensi negatif yang besar bagi organisasi (Grandori, 1984). Jadi, ketika organisasi ini dalam kekacauan dan tanpa arah, mengacaukan melalui mungkin merupakan strategi yang tepat shortrun.
Beberapa siswa dari organisasi (Starlde, 1984; Etzioni, 1989), bagaimanapun, berpendapat bahwa bahkan ketika keputusan yang kompleks dan hasil yang sulit untuk memprediksi, inkrementalism terlalu konservatif dan demi pembelaan diri. Keputuan inkremental kecil yang dibuat tanpa arahan akan menggagaglkan rencana besar. Sebaliknya, dicampur berjaga atau adaptif Deas 'membuat ion direkomendasikan untuk menangani dengan keputusan yang sangat rumit. Pemindaian campuran menggabungkan yang terbaik dari kedua pemenuhan tugas dan model inkremental; strategi pemenuhan tugas dikombinasikan dengan keputusan inkremental dipandu oleh kebijakan luas. Pemindaian penuh diganti dengan memindai parsial dari satu set pilihan yang memuaskan, dan keputusan tentatif dan reversibel ditekankan dalam suatu proses inkremental bahwa panggilan untuk berhati-hati serta pengertian yang jelas tentang tujuan, Tune lagi dapat membatasi jumlah dipertimbangkan sebelum aksi
Singkatnya, strategi keputusan yang tepat tergantung pada kompleksitas, informasi situasi, waktu, dan pentingnya keputusan. Kami mengusulkan pendekatan yang disederhanakan untuk memilih model keputusan yang tepat berdasarkan tiga pertanyaan:
• Apakah ada informasi yang cukup untuk menentukan hasil yang memuaskan?
• Apakah ada waktu untuk terlibat dalam pencarian yang komprehensif?
• Seberapa penting keputusan?
Jika ada informasi yang cukup untuk menentukan hasil yang memuaskan, maka satisficirig ialah model pilihan. Tapi tergantung pada pentingnya waktu md keputusan, strategi pemenuhan tugas dapat dipotong dan disesuaikan. jika, bagaimanapun, ada informasi yang cukup, maka strategi pemenuhan tugas adaptif dapat menjadi strategi pilihan.
Tapi sekali lagi tergantung pada waktu dan pentingnya keputusan, adaptif pemenuhan tugas mungkin terpotong atau dimoderatori oleh mengacaukan melalui. Delapan kemungkinan dan strategi yang dipetakan di pohon kontingensi pada Gambar 9.2.
MODEL KOTAK SAMPAH / GARBAGE CAN MODEL: PENGAMBILAN KEPUTUSAN nonrasional
Individu dan lembaga kadang-kadang perlu cara melakukan hal-hal yang tidak ada alasan yang baik. Tidak selalu, bahkan tidak biasanya, tapi kadang-kadang orang perlu bertindak sebelum mereka berpikir (Maret, 1982, 1994). model kotak Sampah ini menggambarkan kecenderungan ini, yang paling mungkin bagi organisasi yang mengalami ketidakpastian yang sangat tinggi. Michael Cohen, James Maret, dan Johan Olsen (1972), pencetus model ini menyebut organiasi dengan cara ini dapat dianggap dikeloa dengan anarki.

Organisasi-organisasi ini ditandai dengan kondisi penuh masalah, teknologi tidak jelas, dan partisipasi yang buruk. Artinya, ambiguitas membayangi setiap langkah dari proses pengambilan keputusan; hubungan sebab-dan-akibat/cause and effect dalam organisasi membuatnya sulit untuk menentukan keputusan yang pasti, ada pergantian cepat pada peserta, dan waktu terbatas untuk setiap masalah satu atau keputusan. Meskipun tak ada organisasi tidak cocok sistem ini sangat organik dan longgar ditambah sepanjang waktu, model ini sering berguna untuk memahami pola keputusan untuk situasi anarki terorganisir.
Fitur dasar dari model kotak sampah ialah bahwa proses pengambilan keputusan tidak dimulai dengan masalah dan diakhiri dengan solusi, melainkan keputusan ialah produk dari aliran independen peristiwa dalam organisasi (Cohen, Maret, dan Olsen, 1972; Cohen dan Maret, 1974; Maret, 1982; Estler, 1988; Daft, 1989; Tarter dan Hoy, 1998; Slater dan Boyd, 1999). Berikut empat aliran yang sangat relevan untuk pengambilan keputusan organisasi anarki: :
• masalah itu harus menjadi poin tindakan yang perlu perhatian, dengan menggunakan solusi dan pilihan yang berbeda. Sebuah masalah mungkin menyebabkan solusi dan tak terpecahkan ketika solusi itu diadopsi.
• Solusi ialah ide yang diusulkan untuk diadopsi, tetapi mereka mungkin berjalan secara terpisah dari masalah. Dalam kenyatannya, ide yang menarik dapat menimbulkan masalah lain. Cohen dan koleganya (1972: 3) berpendapat, "Meskipun diktum bahwa Anda tidak dapat menemukan jawaban sampai Anda telah merumuskan pertanyaan dengan baik, Anda sering tidak tahu apa pertanyaannya yang tepat dalam pemecahan masalah organisasi sampai Anda tahu jawabannya."
• Peserta ialah anggota organisasi yang sering pindah tugas. Posisi personel erring berganti, masalah dan solusi dapat berubah dengan cepat
• peluang memilih akan jarang dimana organisasi diharapkan untuk membuat keputusan-misalnya, kontrak harus ditandatangani, orang dipekerjakan dan dipecat, uang yang dikeluarkan, dan sumber daya yang dialokasikan.
Dalam keempat aliran peristiwa, pola keseluruhan pengambilan keputusan organisasi mencadi acak.
Pengambil keputusan tidak merasa bahwa ada sesuatu yang salah tentang keputusan yang diperlukan sampai masalah muncul dengan yang pernah merek alami sebelumnya
(Hall, 1987). Ketika terjadi masalah dan solusi untuk mencocokkan, keputusan mungkin terjadi. Administrator yang ulung mungkin akan menemukan ide yang baik tiba-tiba untuk memecahkan masalha itu. Ketika sebuah masalah, solusi, dan peserta bertemu pada satu titik, keputusan dapat dilakukan dan masalah bisa diselesaikan, tetapi tidak akan diselesaikan jika solusi tidak sesuai dengan masalahnya. Dalam sampah dapat model, organisasi dipandang sebagai satu set pilihan mencari masalah, masalah dan perasaan mencari arena keputusan di mana mereka bisa disiarkan, solusi mencari pertanyaan-pertanyaan yang mereka mungkin jawaban, dan pengambil keputusan mencari pekerjaan (Cohen, Maret, dan Olsen, 1972).
Model kotak sampah dapat membantu menjelaskan mengapa solusi yang dapat diusulkan untuk masalah yang tidak ada; pilihan wby dibuat tanpa memecahkan masalah, mengapa masalah berlangsung terus tanpa dipecahkan, dan mengapa beberapa masalah yang dipecahkan. Acara mungkin begitu buruk dan kompleks yang didefinisikan masalah, solusi, peserta, dan peluang pilihan bertindak sebagai peristiwa independen. Ketika mereka bertemu, beberapa masalah dapat diselesaikan, tapi dalam masalah proses pengambilan kacau banyak yang tidak diselesaikan-mereka hanya bertahan (Daft, 1989). Tidak diragukan lagi metafora keranjang sampah mengandung unsur kebenaran, dan tampaknya menjadi deskripsi yang tepat dari cara keputusan dicapai dalam beberapa situasi, tetapi tidak pada maslah lain. Model h ini menerima dukungan dalam sejumlah studi dari berbagai jenis organisasi (Sproull, Weiner, dan Wolf, 1978; & jantan, 1985; Levitt dan Ness, 1989), tetapi penelitian terakhir mempertanyakan utilitas sebagai model umum dalam pengambilan keputusan, bahkan dalam kompleksitas, ketidakpastian, diskontinuitas, dan politik kekuasaan (Janis dan Mann, 1977; Padgett, 1980; Hickson et al, 1986;. Pinfield, 1986; Heller dkk., 1988).
Secara singkat, model kotak sampah berfitur khas berikut:
Tujuan oranisaional muncul secara spontan, mereka tidak diatur terlebih dahulu.
• Sarana dan berakhir eksis secara independen; kebetulan atau kebetulan menghubungkan mereka.
• Sebuah keputusan yang terjadi ketika masalah cocok dengan solusi.
• Keputusan lebih mengandalkan pada kesempatan dari rasionalitas.
• Administrator memindai solusi yang ada, masalah, peserta, dan kesempatan mencari untuk mencocokkan.
TEORI KONFLIK JANISMANN: STRES DAN IRASIONALITAS DALAM PENGAMBILAN KEPUTUSAN
Terlepas dari strategi pengambilan keputusan yang digunakan, tekanan situasi dan proses pengambilan keputusan itu sendiri sering menghasilkan stres. Irving Janis dan Mann Leon (1977) telah mengembangkan model mendalam tentang konflik yang menjawab dua pertanyaan berikut:
• Dalam kondisi apa stres tidak berefek menguntungkan pada kualitas pengambilan keputusan?
• Dalam kondisi apa individu akan menggunakan prosedur pengambilan keputusan suara untuk menghindari pilihan-pilihan yang mereka akan cepat menyesal? "
Orang menangani stres psikologis dengan cara yang berbeda karena mereka harus membuat keputusan penting. Sumber utama dari stres tersebut ialah rasa takut akan kegagalan, khawatir tentang


Akibatnya dan kehilangan percaya diri jika keputusan itu berakibat bencana (Janis, 1985). Keputusan kritis juga biasanya melibatkan nilai-nilai bertengangan. Orang menghadapi dilema bila setiap pilihan yang akan mereka buat harus mengorbankan tujuan penting lainnya, maka, timbul kecemasan para pengambil keputusan, rasa malu, bersalah, yang menimbulkan stress (Janis, 1985).
Tidak ada pertanyaan bahwa kesalahan dalam pengambilan keputusan ialah hasil dari segudang kaleng, termasuk analisis miskin, kebodohan, bias, impulsif, kendala waktu, dan polides organisasi.. Tapi lain alasan utama untuk keputusan buruk dipahami dan dilaksanakan banyak berhubungan dengan motivasi. Konsekuensi dari konflik-khususnya, upaya untuk mengatasi stres yang dihasilkan oleh pilihan akan sulit dlam keputusan penting. Jadi orang menggunakan berbagai mekanisme defensif. Beberapa orang mengabaikan informasi tentang risiko dan terus maju (kepatuhan unconfficted). Yang lainnya hanya menerima saja yang paling populer dari tindakan (perubahan unconflicted), dan yang lain menunda-nunda dan menghindari tindakan (penghindaran defensif). Pada ekstrem yang lain, beberapa pembuat keputusan menjadi panik dan waspada dengan mereka mencari fraritically untuk anlution sebuah, cepat terombang-ambing bolak-balik antara alternatif-alternatif, dan kemudian menerkam impulsif solusi buru-buru buat yang menjanjikan bantuan segera. Semua tindakan itu akan disfungsional dan biasanya menyebabkan keputusan cacat.
Keputusan yang lebih baik ialah mungkin jika para pengambil keputusan waspada, yaitu, mereka mencarinya dengan cermat untuk informasi yang relevan, mengasimilasi informasi dalam cara yang tidak bias, dan kemudian mengevaluasi alternatif sebelum membuat pilihan reflektif. Pembuat keputusan yang waspada akan dapat menghindari banyak perangkap dari empat pola lainnya (Janis dan Mann, 1977). Tetapi bahkan ketika keputusan dibuat, mereka membuat kesalahan dengan jalan pintas kognitif. Semua jenis orang, termasuk para ilmuwan dan ahli statistik, membuat kesalahan kognitif seperti overestimating/hitungan keliru pada kemungkinan bahwa peristiwa, memberikan bobot terlalu tinggi untuk informasi tentang keterwakilan, mengandalkan terlalu banyak pada sampel kecil, dan gagal untuk mengatasi bias informasi (Tversky dan Kahrteman, 1973; Nisbet dan Ross, 1980; Janis, 1985). Jenis kesalahan ini akan meningkat ketika pengambil keputusan juga dalam stress yang meningkat. Intinya ialah stres sering berkonsekuensi negatif terhadap pengambilan keputusan.
Apa kondisi yang mendorong dan menghambat kewaspadaan? Ketika dihadapkan dengan sebuah keputusan, biasanya pengambil keputusan baik secara sadar atau tidak sadar mempertimbangkan empat isu Ganis dan Mann, 1977):
Pertanyaan 1: Apakah risiko serius jika saya tidak berubah? Jika jawabannya tidak, maka perubahan tidak mungkin. Tapi jika jawabannya ialah ya, maka pertanyaan kedua ialah anked.
Pertanyaan 2; Apakah risiko serius jika saya melakukan perubahan? Jika kerugian yang diantisipasi dari perubahan yang minimal, maka risl tersebut. tidak serius dan pembuat keputusan untuk menerima secara tidak kritis diperkirakan yang menjadi alternatif pertama.


Jika jawaban untuk pertanyaan kedua ialah ya, maka stres akan berkembang kaena ada resiko yang serius di kedua berubah dan tidak berubah. Kecemasan biasanya menghasilkan pertanyaan lain.
Pertanyaan 3: Apakah realistis untuk berharap untuk menemukan solusi yang lebih baik? Jika pengambil keputusan percaya tidak ada harapan yang realistis menemukan solusi yang lebih baik, maka hasilnya ialah sebuah penghindaran defensif. Dalam rangka untuk melarikan diri dari konflik dan mengurangi strans, individu menghindari pengambilan keputusan dengan baik melewati atau rasionalisasi situasi terkini. Namun, jika ada harapan untuk solusi yang lebih baik, pertanyaan lain muncul.
Pertanyaan 4: ada cukup waktu untuk mencari dan mendiskusikan? Jika tidak, maka keadaan buruk mungkin terjadi. Panik atas solusi buru-buru buat dengan menjanjikan bantuan segera. Jika waktu ialah cukup, maka pengambil keputusan jauh lebih mungkin untuk terlibat dalam pengolahan informasi secara waspada, sebuah proses yang meningkatkan efektivitas pengambilan keputusan secara hati-hati, penilaian, dan perencanaan kontingensi. Solusi menuju kewaspadaan diberikan pada Gambar 9.3.
GAMBAR 9.3 solusi untuk Kewaspadaan dalam Pengambilan Keputusan
Jelas, administrator harus selalu waspada dalam pengambilan keputusan, namun kekuatan tenaga, waktu, dan stres sering beroperasi melawan kewaspadaan. Mengetahui bahaya dan ketika mereka yang paling mungkin terjadi harus membantu menghindari perangkap. Pengambilan keputusan waspada biasanya membutuhkan pengambilan risiko, tekad, dan menemukan atau membuat waktu untuk terlibat dalam refleksi dan perencanaan kontingensi.
PARTISIPASI DALAM PENGAMBILAN KEPUTUSAN
Pada tahun 1948 Lester Coch dan John RP Prancis melakukan studi klasik tentang efek dari keputusan partisipasi IRT membuat, menggunakan serangkaian percobaan lapangan di Harwood Manufacturing Corporation. Hasilnya jelas dan konklusif: partisipasi karyawan dalam pengambilan keputusan akan meningkatkan produktivitas. Studi lain juga telah mendukung keinginan dan pengaruh partisipasi dalam pengambilan keputusan, baik dalam bisnis dan organisasi pendidikan! Generalisasi berikut merangkum banyak penelitian dan literatur teoritis tentang partisipasi guru dalam pengambilan keputusan
• Kesempatan untuk berbagi dalam merumuskan kebijakan merupakan faktor penting dalam moral guru dan dalam antusiasme mereka untuk sekolah.
• partisipasi dalam membuat keputusan secara positif berhubungan dengan kepuasan guru dengan profesi mengajar.
• Guru lebih memilih kepala sekolah yang melibatkan mereka dalam pengambilan keputusan.
• Keputusan akan gagal karena kualitas yang buruk atau karena mereka tidak diterima oleh bawahan.
• Guru tidak berharap atau ingin terlibat dalam setiap keputusan, bahkan, terlalu banyak keterlibatan karena terlalu sedikit.
• Peran dan fungsi dari guru dan administrator dalam membuat keputusan perlu bervariasi sesuai dengan sifat dari masalah.
Haruskah guru terlibat dalam pengambilan keputusan dan perumusan kebijakan? Ya, mereka harus begitu. Keterlibatan akan selalu menghasilkan konsekuensi positif.
Sejumlah model pengambilan keputusan akan berguna dalam menjawab pertanyaan-pertanyaan. Model yang paling terkenal ialah yang awalnya dikembangkan oleh Victor Vroom dan Phillip Yetton (1973) dan disempurnakan oleh Vroom dan Jago (1988). Model Vroom-Jago mencococokan partisipasi dalam pengambilan keputusan dengan sifat masalah dan situasi. Dari penelitian yang masih ada, satu set delapan aturan telah dikembangkan untuk meningkatkan kualitas dan penerimaan keputusan. Selain itu, kendala waktu dan pembangunan telah dirumuskan sebagai dua aturan tambahan. Secara singkat, 10 aturan ini menyediakan model partisipasi yang rumit yang memerlukan penggunaan satu set kompleks pohon keputusan atau komputer (Vroom dan Jago, 1988). Model ini memiliki keterbatasan praktis karena awalnya sulit untuk belajar dan kemudian menantang untuk berlaku; tetap, administrasi siswa akan disarankan untuk memeriksa formulasi secara mendalam (Vroom dan Jago, 1988; Hoy dan Tarter, 2003). Kami memfokuskan perhatian kami pada model sederhana dari keputusan bersama keputusan yang dikembangkan oleh Hoy dan Tarter (1992, 1993a, 1993b, 2003).
Model HoyTarter Pengambilan Keputusan Bersama
Bawahan menerima beberapa keputusan tanpa pertanyaan karena mereka acuh tak acuh terhadap keputusan itu. Sebagai Barnard (1938: 167) menjelaskan, ada zona ketidakpedulian "di masing-masing individu di mana perintah diterima tanpa mempertanyakan otoritas mereka." Simon lebih memilih istilah yang lebih positif, zona penerimaan, tetapi istilah ini aned bergantian dalam literatur. Zona bawahan penerimaan sangat penting dalam dedding bawah kondisi apa untuk melibatkan atau tidak melibatkan bawahan dalam pengambilan keputusan.
Zona penerimaan: signifikansidan penentuannya, ditarik berdasar karya Barnard (1938), Simon (1947), dan Chase (1951), Edwin M. Bridges (1967) yang mengembangkan dua proposisi tentang pengambilan keputusan bersama:
1. Dengan bawahan yang terlibat dalam membuat keputusan terletak di dalam zona mereka penerimaan, partisipasi akan le. efektif.
2. Dengan bawahan terlibat dalam membuat keputusan yang terletak di luar zona mereka penerimaan, partisipasi akan lebih efektif.
Masalah bagi administrator untuk menentukan keputusan jatuh di dalam dan yang luar zona tersebut. Bridgm menunjukkan dua tes untuk menjawab pertanyaan ini:
• Uji relevansi: Apakah bawahan berkepentingan pribadi dalam hasil keputusan?
• Tes keahlian: Apakah bawahan berkeahlian untuk membuat kontribusi yang berguna untuk keputusan?
Jawaban untuk kedua pertanyaan menentukan situasi yang digambarkan dalam Gambar 9.4. Ketika bawahan memiliki kepakaran dalam hasil, maka keputusan tersebut jelas di luar zona mereka penerimaan. Tapi bawahan tidak berkeahlian maupun saham pribadi, maka keputusan ada di dalam zona tersebut. Namun demikian, dua kondisi marjinal, masing-masing dengan kendala putusan yang berbeda. Ketika bawahan berkeahlian tetapi tidak diikutkan, kondisi lebih bermasalah. Hoy dan Tarter (1995) mengusulkan dua proposisi teoretis tambahan untuk bimbingan,
GAMBAR 9.4 Zona Penerimaan dan Keterlibatan
3. Dengan bawahan terlibat dalam membuat keputusan untuk mana mereka memiliki
keahlian marjinal, partisipasi mereka akan efektif.
4 Dengan bawahan terlibat dalam membuat keputusan marjinal, partisipasi mereka akan efektif.
Kepercayaan dan Situasi
Satu pertimbangan berguna jika ingin berhasil dalam menerapkan model itu ialah pada masalah aktual. Kepercayaan bawahan kadang-kadang harus memoderasi tingkat keterlibatan mereka. Ketika tujuan pribadi bawahan bertentangan dengan organisasi, maka tak perlu mendelegasikan keputusan untuk mereka karena resiko keputusan tinggi yang akan dibuat pada basis pribadi dengan mengorbankan kesejahteraan keseluruhan sekolah.
Jadi kepercayaan bawahan ialah penting, dan untuk mengukur kepercayaan, kami mengusulkan tes akhir
• Tes kepercayaan: Apakah bawahan berkomitmen untuk misi organisasi? Dan mereka bisa dipercaya untuk membuat keputusan terbaik demi kepentingan organisasi?
Jika keputusan berada di luar zona penerimaan dan jika bawahan dapat dipercaya untuk membuat keputusan terbaik demi kepentingan organisasi, maka partisipasi harus diperluas.
Kami menyebutnya situasi demokratik karena satu-satunya masalah ialah apakah keputusan harus dibuat berdasarkan konsensus atau aturan mayoritas. Namun keputusan itu berada di luar zona dan ada sedikit kepercayaan bawahan, maka kami bersituasi konflik dan partisipasi harus dibatasi. Untuk melakukan sebaliknya mengundang bergerak dalam arah yang tidak konsisten dengan kesejahteraan keseluruhan organisasi tersebut.
Jika masalah keputusan tidak relevan dengan bawahan dan mereka berkeahlian, bagaimanapun, maka keputusan jelas berada dalam zona mereka dan keterlibatan penerimaan harus dihindari, inilah situasi non-kolaboratif.


Memang, partisipasi dalam kasus tersebut kemungkinan akan menghasilkan kebencian karena bawahan biasanya tidak tertarik.
Ketika bawahan memiliki andil pribadi dalam masalah ini tetapi sedikit keahlian, maka hal ini menjadi tugas pengaku pkepeintgan dan tugs bawahan harus dibatasi dan hanya sesekali. Jika dilanggar akan parah. Jika bawahannya tidak ada dasar untuk berkontribusi, keputusan akhirnya akan dibuat oleh orang-orang dengan keahlian (bukan bawahan), dan rasa frustrasi dan permusuhan dapat dihasilkan. Bawahan, pada kenyataannya, mungkin menganggap pengalaman sebagai latihan kosong di mana keputusan itu "telah dibuat." Daniel L. Duke, K. Beverly Showers, dan Michael Imber (1980) menyimpulkan dari penelitian mereka bahwa pengambilan keputusan bersama sering dipandang oleh guru sebagai formalitas atau berusaha untuk menciptakan ilusi pengaruh guru. Di sisi lain, kadang-kadang mungkin perlu melibatkan guru dalam cara yang terbatas. Keterlibatan Ketika dicari dalam situasi seperti ini, itu harus dilakukan secara terampil. Tujuan utamanya harus membuka komunikasi dengan bawahan, untuk mendidik mereka, dan untuk mendapatkan dukungan keputusan.
Akhirnya, ada situasi dimana bawahan tidak berkepentingan pribadi dalam hasil tetapi berpengetahuan untuk membuat kontribusi yang bermanfaat. Haruskah bawahan terlibat? Hanya kadang-kadang! Untuk melibatkan mereka tanpa pandang bulu dalam pengambilan keputusan jenis inilah yang akan meningkatkan kemungkinan keterasingan. Walaupun keterlibatan di bawah situasi itu meningkatkan kemungkinan administrator mencapai keputusan berkualitas tinggi, bawahan terlalu sering cenderung bertanya-tanya dengan suara keras " untuk apa administrator dibayar." Situasi keputusan ini dan tanggapan yang tepat akan diringkas dalam Gambar 9.5.
Struktur pengambilan keputusan
Setelah administrator menetapkan bahwa bawahan harus terlibat dalam pengambilan keputusan, pertanyaan berikutnya ialah bagaimana proses tersebut harus dilanjutkan. Hoy dan Tarter (2003) menyarankan lima struktur pengmabilan keputusan:
I. Mengumpulkan konsensus. Administrator melibatkan peserta dalam pengambilan keputusan, maka kelompok memutuskan. Semua anggota kelompok berbagi sama seperti mereka menghasilkan dan mengevaluasi keputusan, tetapi konsensus total diperlukan sebelum keputusan dapat dibuat.
2. Mengmpulkan pendukung mayoritas: Administrator melibatkan peserta dalam pengambilan keputusan, maka kelompok tersebut memutuskan berdasarkan suara mayoritas.
3. Mengumpulkan pendpat dari para penasehat: Administrator memohon pendapat dari seluruh kelompok, membahas implikasi dari saran kelompok, kemudian membuat keputusan yang mungkin atau mungkin tidak mencerminkan bawahan 'keinginan.
GAMBAR 9.5 Situasi Keputusan dan Keterlibatan Bawahan
4. Penasehat individu: Administrator berkonsultasi dengan bawahan berkeahlian untuk menginformasikan keputusan, kemudian membuat keputusan yang mungkin atau mungkin tidak mencerminkan pendapat mereka.
5. Keputusan sepihak: Administrator membuat keputusan tanpa berkonsultasi atau melibatkan bawahan dalam pengambilan keputusan.
Peran Pemimpin
Sejauh ini kami telah berfokus pada bawahan dalam pengambilan keputusan bersama. Sekarang kami beralih ke administrator dan menetapkan lima peran kepemimpinan: integrator, parlemen, pendidik, pengacara, dan direktur. Integrator membawa bawahan bersama-sama untuk membuat keputusan konsensus. Berikut tugas inilah untuk mendamaikan pendapat berbeda dan posisi. Anggota parlemen memfasilitasi komunikasi terbuka dengan melindungi minoritas pendapat dan memimpin peserta melalui proses demokratis untuk suatu dedsion kelompok. Pendidik mengurangi resistensi terhadap perubahan dengan menjelaskan dan pemberhentian dengan anggota kelompok kesempatan dan kendala dari masalah putusan. Pengacara mencari saran dari pakar bawahan. Kualitas keputusan ditingkatkan sebagai administrator pemandu generasi informasi yang relevan. Direktur membuat keputusan sepihak dalam contoh-contoh di mana bawahan tidak berkeahlian atau kepentingan pribadi. Berikut tujuannya ialah efisiensi. Fungsi dan tujuan dari setiap peran yang diringkas dalam Tabel 9.2.
Menyatukan Bersama: Sebuah Model untuk Pengambilan Keputusan Bersama Administrator terlalu sering didesak untuk melibatkan guru dalam semua keputusan. Sikap yang lebih tepat ialah untuk merenungkan pertanyaan: Kapan sebaiknya orang lain terlibat dalam pengambilan keputusan dan bagaimana? Kami telah mengusulkan sebuah model yang menjawab pertanyaan ini.
Konsep kunci dalam model, yang diambil dari Barnard (1938) dan Simon (1947), ialah zona penerimaan. Ada beberapa pengambilan keputusan dimana bawahan hanya menerima dan, oleh karena itu, mereka tidak perlu dilibatkan. Administrator mengidentifikasi situasi-situasi dengan mengajukan dua pertanyaan:
I. Relevansi pertanyaan: Apakah bawahan berkepentingan pribadi dalam hasilnya?
2. Keahlian pertanyaan: Dapatkah bawahan menyumbangkan keahlian untuk solusi?
Jika jawaban untuk kedua pertanyaan inilah ya, bawahan memiliki saham pribadi dalam hasilnya dan kepakaran untuk: berkontribusi, maka situasi berada di luar zona penerimaan. Bawahan perlu terlibat, dan keterlibatan mereka harus meningkatkan keputusan. Namun, yang berikutnya harus mengevaluasi komitmen mereka untuk organisasi dengan menanyakan pertanyaan berikut:
TABEL 13
Peran administrasi ialah untuk menyiarkan Keputusan Bersama
Peran Fungsi Tujuan
Integrator Mengintegrasikan posisi yang berbeda Untuk mendapatkan konsensus
Parlemen Mempromosikan diskusi terbuka Untuk mendukung musyawarah reflektif

Pendidik Menjelaskan dan membahas isu-isu Untuk mencari penerimaan keputusan
Jaksa memohon saran Untuk meningkatkan kualitas keputusan
Direktur Membuat keputusan sepihak Untuk mencapai efisiensi
3. Kepercayaan : Dapatkah bawahan dipercaya untuk membuat keputusan dalam kepentingan organisasi ?
Jika mereka berkomitmen, keterlibatan mereka harus luas dengan kelompok mencoba untuk mengembangkan keputusan "dasar". Dalam proses ini, peran administrator ialah bertindak sebagai Integrator (jika consensus itu sangat penting) atau anggota parlemen ( jika mayoritas kelompok sudah cukup). Jika bawahan tidak berkomitmen (situasi penuh konflik), keterlibatan mereka harus dibatasi. Dalam situasi ini administrator bertindak sebagai pendidik, dan kelompok berfungsi memberikan saran dan mengidentifikasi kantong-kantong perlawanan.
Namun, jika bawahan hanya berperan dalam keputusan tapi tidak ada keahlian (situasi stakeholder), keterlibatan mereka harus sesekali dan terbatas. Bawahan tertarik pada hasilnya, tetapi mereka bersedikit pengetahuan untuk membawa untuk menanggung keputusan. Bawhaan bisa dilibatkan dalam situasi dengan resistensi yang lebih rendah.
Jika keterlibatan lebih dari sesekali, bahayanya ialah keterasingan dengan guru dimanipulasi karena keinginan mereka tidak terpenuhi. Pada awalnya, semua pihak harus tahu bahwa kelompok ini jelas penasehat untuk memimpin. Peran administrator ialah memutuskan dan mendidik.
Jika bawahan berkeahlian tetapi tidak kepentingan pribadi (situasi ahli), keterlibatan mereka juga harus sesekali dan terbatas dengan administrator harus meningkatkan keputusan dengan mengutamakan kepakaran individu yang signifikan yang tidak biasanya terlibat dalam tindakan semacam ini. Sepintas, orang mungkin berpikir keahlian yang harus selalu berkonsultasi dalam keputusan, tapi jika pekerja tidak berkepentingan pribadi dalam hasil, antusiasme mereka akan cepat memudar. Mereka mungkin mengeluh, "'Ini bukan pekerjaan saya."
Dalam situasi non-kolaboratif guru harus bersih dari kepentingan atau keahlian untuk berkontribusi terhadap keputusan. Namun ada norma yang kuat untuk melibatkan guru dalam segala macam keputusan yang administrator sekolah terlepas dari pengetahuan atau kepentignan mereka. kebiasaan tersebut sungguh disfungsional dan tidak logis. Mengapa Anda melibatkan seseorang dalam pengambilan keputusan ketika orang itu tidak peduli dan tidak dapat membantu? Dianjurkan agar menggunkana model pengambilan keputusan unilateral secara langsung ketika berada dalam zona penerimaan bawahan. Seluruh model diringkas dalam Gambar 9.6.
Model pengambilan keputusan bersama ini bukanlah bukan suatu obat mujarab. bukanlah pengganti untuk pemikiran reflektif sensitif dan administrasi dan tindakan; itu hanya memberikan beberapa pedoman untuk menentukan kapan dan bagaimana guru dan kepala sekolah harus terlibat dalam pengambilan keputusan bersama. Efektivitas keputusan ditentukan oleh kualitas keputusan dan penerimaan dan komitmen bawahan untuk melaksanakan keputusan tersebut.
GAMBAR 9.6 MODEL NORMATIF UNTUK PENGAMBILAN KEPUTUSAN PESERTA

TIP: TEORI PRAKTEK (bersambung)
Perhatian pada pengambilan Keputusan Kelompok: Berpikir-secara-berkelompok
Ada sedikit pertanyaan bahwa kelompok pengambilan keputusan dapat menjadi proses yang efektif, tetapi ada beberapa bahaya bahkan ketika kondisi panggilan untuk keputusan kelompok. partisipasi dalam pengambilan keputusan, dan keputusan kelompok biasanya membutuhkan waktu lebih dari yang individu. Partisipasi melibatkan diskusi, debat, dan sering konflik, bahkan, karena meningkatnya jumlah pelaku dalam proses, coonlination menjadi lebih dalam, portant dan sulit. Kecepatan dan efisiensi tidak keuntungan dasar dari pengambilan keputusan kelompok.
Meskipun partisipasi dalam pengambilan keputusan dapat menghasilkan konflik merajalela dalam kelompok, keberhasilan dalam pemecahan masalah kelompok sering menghasilkan kekompakan yang kuat, khususnya di antara anggota yang lebih kecil "dalam" kelompok. Kekompakan Terlalu banyak dapat berbahaya seperti konflik. Konflik mencegah tindakan; kekompakan yang kuat mempromosikan keseragaman dalam kelompok. Masalah dengan keseragaman ialah bahwa hal itu dapat menghasilkan likemindedness yang tidak kritis. Janis (1985) menyoroti kecenderungan antara kelompok-kelompok yang sangat kohesif. Ketika kecenderungan dominan, para anggota menggunakan sumber daya kognitif kolektif mereka untuk mengembangkan rasionalisasi konsisten dengan ilusi bersama tentang kekebalan organisasi mereka, yaitu, mereka menampilkan sindrom berpikir-secara-berkelompok.
Janis (1985) memberikan analisis yang komprehensif dari kondisi yang mendorong berpikir-secara-berkelompok. Salah satu kondisi yang paling ampuh untuk berpikir-secara-berkelompok ialah kemarahan sulation dari kontak dengan orang lain dalam organisasi yang sama yang bukan anggota dari "kelompok dalam" dari pembuat kebijakan. Kurangnya kepemimpinan yang tidak memihak juga mendorong mencari persetujuan, terutama ketika pemimpin ialah karismatik dan pengikut berusaha untuk menyenangkan. Mengetahui warna awal seorang pemimpin preferensi dan saluran thirddng mereka. Selain itu, kurangnya norma-norma yang membutuhkan analisis yang sistematis juga. homogenitas latar belakang sosial anggota dan ideologi berkontribusi untuk ketidaksukaan.


Demikian pula, konteks situasional dapat menumbuhkan berpikir-secara-berkelompok. Stres yang tinggi dari ancaman eksternal yang dikombinasikan dengan sedikit harapan bahwa pemimpin akan memajukan solusi yang lebih baik mendorong kelompok menuju konsensus tidak kritis. Selanjutnya, selfesteem rendah kelompok, sementara yang disebabkan oleh kegagalan berlebihan, dan dilema moral, memupuk berpikir-secara-berkelompok.
Semua kondisi ini yg mempromosikan kecenderungan berpikir-secara-berkelompok, yang pada gilirannya menghasilkan konsekuensi dari berpikir-secara-berkelompok dan tekanan untuk kebulatan suara. Perilaku seperti melemahkan kewaspadaan dan akhirnya menghasilkan pengambilan keputusan yang cacat dan kegagalan mungkin. S. Gambar 9.7 untuk ringkasan proses berpikir-secara-berkelompok. ketika orang cerdas berpikir dalam serempak, keputusan yang buruk cenderung untuk mengikuti. Berpikir-secara-berkelompok tetap menjadi masalah kontemporer yang memakan waktu yang lama.
GAMBAR 9.7 Model Janus dalam Berpikir -secara-berkelompok
Misalnya, ketika tertentu
anggota sekolah naik untuk berbicara, Anda dapat mendengar karena sekolah dan kepala sekolah tahu ada akan menjadi keluhan. Anggota sekolah itu memang penting bagi sekolah karena mereka dapat memperbaiki dan memeriksa potensi kesalahan administratif. Membiarkan anggota sekolah mengeluh mungkin tampak aneh, tapi itu ialah salah satu penangkal berpikir-secara-berkelompok.
Memberikan suara akan mendorong pengaruh yang lebih besar dalam pengambilan keputusan. ialah sulit ketika tekanan erne yang besar dan taruhannya.
RINGKASAN DAN BACAAN ACUAN
Pemahaman tentang Proses pengambilan keputusan sangat penting untuk keberhasilan administrasi sekolah. Bab ini mengidentifikan empat strategi dasar dalam pengambilan kpeutusan.
Model kotak sampah pengambilan keputusan orgiaisanonal sungguh berguna dlam memahami keputusan rasional. Dalam model ini, keputusan itu tidak dimulai dengan masalah dan diakhiri dengan suatu solusi.
ASUMSI INTI DAN PRINSIP.
1. Administrator menggunakan pengambilan keputusan untuk mengelola prose situ.
3. Model incremental pengambilan keputusna mengabungkan infomrasi penting dan menrapkan administrator untuk meyakini dalam mengambil keputsan bedarkan pad keterlibatan bawahan yang memiliki keahlian.
4. pengambilan keptusn dn hasil haruslah melibatkan analisa kompleks.

Tidak ada komentar:

Poskan Komentar